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利用精益六西格玛管理重组企业流程

张驰专栏  |      2017-04-24 09:11:04
引言:一、利用精益六西格玛管理对企业流程进行重组假定已经执行了一个管理流程系统,那么关键的一个问题是企业是否应该放弃现有的只能组织结构。
一、利用精益六西格玛管理对企业流程进行重组

假定已经执行了一个管理流程系统,那么关键的一个问题是企业是否应该放弃现有的只能组织结构。

除非每个只能部门的性能尺度能与流程管理系统中概括的尺度联系起来,否则冲突是不可避免的。
职能部门的领导们会尽力优化自己的尺度,而流程所有者则努力改进整个过程。放弃职能组织结构和传统的经营方式大相径庭,它会对整个企业产生重大影响。然而这样风险很大,很可能会导致失败。

采用流程结构改变了企业的权力结构、汇报关系、性能测试以及流程和日常事务等。一种折中的方案是采用尺度结构。这样,流程所有者能够控制流程,可以将预算、性能管理等输入企业流程中。这种情况下,应该调整补偿制度奖励职能部门的领导将流程目标的完成放在优先的地位,职能目标次之。如果不能解决绩效水平问题的话,结构会变得非常脆弱,不能确保整体流程目标对绩效改善的推动作用。

二、利用六西格玛对知识进行管理
我们生活应该信息时代,知识和智力资本也要在市场上竞争。Ikujiro Nonaka和Hirotaka Takeuchi设计了一种模型。根据这一模型,知识的产生具有二维性。一方面,知识既可能是显性或隐性的,另一方面,知识又可以是个体的、群体的、企业的或企业间的。这两者的区别很大。隐性知识很难共享和传授,同时,个人知识如果不与他人共享的话对企业的作用非常有限。


所有这些和六西格玛有什么关系呢?

六西格玛注重事实、书面文件的提供并从因果联系方面进行思考。六西格玛框架的每个因素(流程改进、流程、产品和服务设计、流程管理和仪表板)能够在以下方面极大地增加企业的知识资本:
通过流程改进或设计,黑带和绿带能够了解流程的工作方式以及流程知识的产生过程。
通过聆听客户的声音,把它转换成关键质量特性,将流程和这些要求结合起来,这样可以极大地增进企业对客户的了解。

通过将核心流程绘制成图,收集性能资料,将流程和企业战略目标联系起来,从而在整体上极大地增加企业对自身运行情况的了解。

根据Thomas A.Stewart 的观点,隐性知识可能是错误的,是很难改变的,也是难于交流的。六西格玛使企业神话(“这是我们一直使用的方法”)和表达不清的个人信念成为显性的、可以讨论的、能够进行有效性验证的知识。

同样重要的是 ,六西格玛注重的是书面文件的提供,这使获得的知识能够被整个企业所用,使知识的共享更加便利,不管是正式的(如通过搜索数据库)还是非正式的(通过共同实践)。
从企业的角度看,非正式的知识共享难以组织和管理 。这看起来到底像什么呢?

这里有一些例子:
定期召开全球黑带大师会议以交流工具、方法、最佳项目方法以及同事支持和辅导。
就特定主题召开内部内部黑带会议,这样可以将非正式的知识交流会议占据议事日程的一大部分。
流程所有者论坛,这样将所有和作为流程一部分的项目有关的黑带和黑带大师聚集在一起,分享他们的所学。
 

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