精益推导的方向的指标

1. 从公司层面设置的指标要符合精益推导的方向的指标：比如是人均销售额而不是产值，是准时交付率、库存周转率而不是完成工时，是实际成本而不是标准成本法计算出来的成本....，具体指标的权重可以根据公司关注的侧重点不同适当调整。

2. 将公司目标分解到各部门、各班组，变成各部门和班组可以理解、掌控和应掌控的目标：

可理解：被考核的团队必须非常清楚知道这是个什么玩意，比如把库存周转率给某个局部，可能就让同仁们傻眼，所以应该是库存量或者资金，即可以理解，也可以跟踪，随时看得到是否实现。

可掌握：在自己团队范围内可以控制和提升的指标：如把准时交付率分解给某条生产线，团队就不知道怎么实现，因为很多环节才构成准时交付率，而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿：比如某公司员工只知道他的奖金最大的影响因素的上月公司的出货量---无所适从。

应掌控：比如成品库存指标就应该同时给销售部门和计划部门，原材料库存应该给采购部门和计划部门。不应掌控的目标如果出现则将事与愿违，如之前提到的OEE如果给某个主管，麻烦就大了。OEE应该是衡量总经理的目标：投资是否正确？销售量是否达成、运营水平怎么样？而主管应该是设备故障率,单次切换时间等等。

3. 目标考核必须先团队后个人：将团队中所有人的利益捆绑起来，首先考核的是团队目标的实现状况。团队奖金首先来至于团队绩效，自然促成团队合作。团队中再进行个人绩效的评比，最终决定个人奖金分配。

正确的绩效指标保障企业做正确的事情，正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性，精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标--为何要把精益看成是“额外”的事情呢？要么是原有的绩效考核体系与精益冲突或违背，或者是精益生产推进的方式方法与企业目标相违背--为精益而精益。