企业实施6西格玛（6sigma）的方向十分重要！

从前有一个人，从魏国到楚国去，他路上带了很多盘缠，雇了上好的车马，请了技术精湛的车夫，就上路了。楚国在魏国南面，可这人不管三七二十一让驾车人赶着马车一路向北走去。路上有人问他往哪儿去，他说：“去楚国。”路人告诉他说：“到楚国应向南面走，你这是往北走，方向不对。”那人满不在乎地说：“没关系，我的马快着呢！”路人劝阻他：“方向错了，你的马再快，也到不了楚国呀！”那人说：“不打紧，我带的路费多着呢！”路人极力劝阻：“虽说你路费多，可你走的不是那个方向， 路费再多也只能白花呀！”那个一心只想到楚国的人有些不耐烦地说：“这有何难，我的车夫赶车的本领高着呢。”路人无奈，只好眼睁睁看着那个盲目上路的魏人走了。这则寓言中的那个魏人，不听别人的劝告，仗着自己马快、钱多、车夫好等优越条件，朝相反方向一意孤行。由于大方向错了，他拥有的那些有利条件发挥不出它应有的作用。

精益6西格玛（6sigma）的方法论是经过实践证明的优秀方法，正确实施可以给推行企业带来巨大的竞争优势。它可以教会实施的企业“正确地做事”，类似寓言中给那个到楚国的魏人快马、足够的盘缠和好车夫。但要通过精益6西格玛（6sigma）实施达到卓越经营，只“正确地做事”显然是不够的，通过“正确做事”达到目的的前提条件是所做的事情是正确的，即做“正确的事”。这个道理听上去很简单，但在实际操作中却有不少企业不断重蹈寓言中魏人那样的覆辙。

有些企业只培训6西格玛（6sigma）黑带绿带，并不实施项目，这就像花很大的代价培养出一大批武林高手，却将其养起来，不把他们放到战场上，当成摆设而严重浪费了资源。有些企业是先集中将20天的6西格玛（6sigma）黑带课程填鸭式讲完，然后再去找几个6西格玛（6sigma）项目做，结果课程学完了，也忘得差不多了，根本无法在项目中使用。还有企业培养了几十名6西格玛（6sigma）黑带，却只选择一个项目“练手”，这种做法好比让一帮高手去对付一个不大懂武功的常人一样，其作用无法发挥。更普遍的现象是企业在选择精益6西格玛（6sigma）项目时并未把最合适的项目选出来，最终的结果是项目实施时工具、方法应用得都很好，但项目的影响力、收益并不显著，或是有不少项目由于事先风险评估不够而中途夭折。有公司认为改善项目中，效率提升和周期缩短类项目使用精益工具，质量改善类项目使用6西格玛（6sigma）工具，将精益与6西格玛（6sigma）割裂开来。

找到好项目，相当于做正确的事，所以，找到项目这个“又大又红”的甜果，是推行精益6西格玛（6sigma）过程非常关键的一步。如何才能找到“又大又红的果子”呢？6西格玛（6sigma）项目选择的各类方法和流程在前几章有详细讨论，此处主要从精益和6西格玛（6sigma）相结合的角度来讨论。

精益和6西格玛（6sigma）都强调对价值实现全过程进行流程分析，确认其价值、效率、成本、品质及变异等现状。如果把每个流程按其特征分为有价值工序、无价值但必需工序和无价值无需工序三大类别，则精益生产更加关注和消灭无价值工序（包含无价值但必需工序和无价值又无需工序），而6西格玛（6sigma）工具主要用于优化有价值工序并防止有价值工序转化为无价值工序，对一个特定流程而言，针对整个流程，可以借助精益思想及工具对非增值（无价值）流程进行消除和削减，再通过6西格玛（6sigma）方法论对部分有价值但变异大、品质水准差的流程进行系统改善，将两者结合起来，就可以达到最优化的改善效果。精益所追求的全员参与的改善，要求的是自经营群至员工层的广泛参与，积小改为大改，积小收获最终达到彻底消除浪费的目的。这正应验了“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河”的道理。

6西格玛（6sigma）所标榜的精英文化也有其理论依据，按照80/20原则，改善收益的80%来自占20%的复杂工具，20%的公司精英层对经营决策的影响力占到80%。农民每天辛苦劳作，再怎么努力其收成也有限，但农业科学家通过改良作物种子，让整个社会的粮食产量有突破性提高。

精益乃丰田根据自身产品特点和日本文化所创造，6西格玛（6sigma）也与美国文化 及MOTOROLA的产品特点密切有关。精益6西格玛（6sigma）综合了精益与6西格玛（6sigma）二者的特点，在中国企业实施，必须要考虑结合中国企业自身的特点来改善。

根据我们数十家客户的6西格玛（6sigma）长期项目实施，得出的结论是:

1. 改善的参与人员应为公司精英层与基层人员，二者分别参与。精英层通过项目实施进行突破性改善提高，基层人员通过学习基本的精益与6西格玛（6sigma）工具，在自身工作中进行全过程的浪费低减活动。

2. 在精益6西格玛（6sigma）的项目选择上，可以优先选择那些在效率和品质方面均存在差绩效的流程，用精益6西格玛（6sigma）的方法论同步进行流程改善与优 化，这样可以达成最优的改善效果。不用担心效率改善和质量改善一起做可能会顾此失彼，按照精益6西格玛（6sigma）的项目运作流程走，可以顺利达成目标。

所有推行6西格玛（6sigma）、精益生产和精益6西格玛（6sigma）的企业通过事实证明，为了成功推行和达成目标，在6西格玛（6sigma）项目选择上花足够的时间和精力以优选出最有价值（必要且可行）的项目是明智的做法。因为要摘到果子，你必须先找到它，这是硬道理。