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6西格玛(6sigma)项目的适用性

张驰专栏  |      2017-08-16 15:42:38
引言:前不久在一个工厂里,同他们的老总谈起6西格玛(6sigma)选项的问题,他认为如果只是选择一种缺陷或不良作为6西格玛(6sigma)项目来改善感觉这个项目有点小。

前不久在一个工厂里,同他们的老总谈起6西格玛(6sigma)选项的问题,他认为如果只是选择一种缺陷或不良作为6西格玛(6sigma)项目来改善感觉这个项目有点小。既然列为项目,又经过那么多准备和分析,甚至要花费四个月的时间,如果解决的只是一个问题,觉得有点太少和太简单了,他们希望通过6西格玛(6sigma)项目来多改善一些问题。也有人讲,我们改善了不少的项目也降低了缺陷,但在整个工厂的产品质量和财务指标上看不到有明显的变化。因而我们看到这种现象:很多的6西格玛(6sigma)项目范围很大,里面涵盖多种缺陷和不良,改善和控制也就非常困难,项目难以关闭,或是关闭了的项目没有办法稳定。老总为什么会有这样的想法和看法呢?原来在这家工厂里,由于设备比较先进,产品的管理和控制手段也应用到位,单个缺陷出现的不良率不太高,要改善的缺陷一般在0.5%以下。

由于产品本身的合格率相对较高,6西格玛(6sigma)项目的改善空间相对较小,从单个产品来讲,收益确实不大。另外,由于现行的财务指标的设立是按传统的财务制度建立的,它不能够反映出所有改善的成绩或贡献。比如库存减少问题、交付时间缩短;再比如合理的布局、占用少的厂房面积等,甚至一些软性的收益是不好进行计算和衡量,如客户满意度的提升等难以比较出来。加上6西格玛(6sigma)项目数量相对有限等等,相对整个工厂的大的基数来讲,在开展项目一两年的工厂 里,很可能在财务指标上看不到发生明显的变化(公司的品质较好,改善的 =空间小,收益小,而改善的难度不是小,是有挑战了)。 在另外一家电子工厂里,也有类似的情况。因为大多数原材料(电子 元件)的价格比较便宜,原材料报废的金额相对较少,产品返工的人工成本 =也不高,所以,对于一般不良率和报废的改善,项目收益就有点小。

如果不改善多种品质问题,他们的6西格玛(6sigma)项目往往达不到50万的年收益要求,也就无法确立为6西格玛(6sigma)黑带项目。他们目前的做法,一般要在一个项目里解决某种系列的多种不良,甚至是多系列产品多种不良,还有就是提高整个生产线合格率。如果能把所有的问题都改善了当然非常好,然而,他们进行得很困难。

我把造成这种情况的原因归结为三难:

一是管理难。大6西格玛(6sigma)项目下分成好几个小项目,甚至小项目里又有好几个问题要改善。由于牵涉面广,有些黑带项目里的重要成员达七八人之多。成 员难以管理,每次辅导时,不是这个不能参加,就是那个不能参加,要想带领成员对整个项目统一组织分析非常困难,只能将各个小项分开来进行。6西格玛(6sigma)项目的改善计划也很难确定,或是确定了也难以按计划进行。有些小项目改善了,有些小项目还刚开始,6西格玛(6sigma)黑带很多时间花费在管理、推动这些绿带上。

二是改善难。要在短短几个月的时间内来改善这些项目有时是非常困难。6西格玛(6sigma)项目的难易有差异,有些问题改善了,有些没有改善,项目始终难以关 闭。由于要改善的问题多,时间不够,对问题也就缺乏深入的分析,许多措施是想当然或拍脑袋的决定,结果是有些投入了看不到改善效果。采取的措施往往只是在补救或堵漏上下工夫,头痛医头,脚痛医脚,没有整体的系统 的概念,也就不符合应用6西格玛(6sigma)的方法论。

三是控制难。由于是整个产线的合格率的改善,产线方面的任何问题都会影响到改善的指标,所以我们经常看到,许多旧问题改善了,新的问题又出现了,项目难以关闭,硬是关闭了,当然也难以控制在改善的水平上。

如果企业想尽快改善不良问题,而采取的又是上面的做法,往往会欲速不达,事与愿违,很难达到公司的改善和提升。

另外,在一个6西格玛(6sigma)项目里想要解决多个问题的6西格玛(6sigma)黑带项目,也应注意6西格玛(6sigma)项目里面彼此之间没有关系的小项目确实不能选择得太多,不能因为收益不够就选择多几个小项来凑成一个六西格玛项目。小项个数的多少同参与的6西格玛(6sigma)绿带成员的人数多少是有一定比例的,一般不要超过3个/人。如果有太多的小项,势必造成6西格玛(6sigma)黑带项目没有突出的小项目,都是一些6西格玛(6sigma)绿带项目集成。不是特殊的需要,没有必要统一在一个6西格玛(6sigma)黑带项目里。这些可以作为独立的绿带项目来完成,甚至可通过日常改善来实现,何必来浪费一个6西格玛(6sigma)黑带呢?这样的6西格玛(6sigma)黑带项目也是不合适的。 如果项目解决的是品质问题,未达到好的收益。我们的扩展方式,不能用改善覆盖多种不良的方法,而是要将个别的品质问题,钻深研透,从根源上解决。然后推广到同类产品,甚至是应用到以后的设计中,用让同类产品都受益的方式来提高项目的收益。这种向深度改善的方式,才需要6西格玛(6sigma)的改善思路和方法,才能更好地发挥6西格玛(6sigma)的作用。像本书中阐述的短周期产品选项的方法可以用来达到收益的扩展。

如果只是一个品质或少数几个问题;如果项目不能展开,项目的收益不够;如果又不是客户投诉或公司非常关注的问题,也就不合适立为6西格玛(6sigma)黑带项目,充其量只可作为6西格玛(6sigma)绿带项目。

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