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6西格玛(6sigma)工具至上还是问题至上?

张驰专栏  |      2017-08-15 16:22:27
引言:精益与6西格玛(6sigma)的结合,可以帮助我们确定改善的大局观,推行精益6西格玛(6sigma)的公司,大都会选用项目制、6西格玛(6sigma)的DMAIC模型来做改善。

几年前的一次春节回家,听家里人说小时候和我一起玩的一个哥们儿被人打伤了,在县医院住院。我知道他一直坚持练习武功,在我们村周围方圆几里也算得上是武林高手了,此次被人打伤,大概是遇上高手了。闻知此事,我跑到医院去看他,方知是和村上老王家的二儿子为小事争执起来,被他所伤。我吃了一惊,“那小子人很瘦弱啊,怎么能是你的对手呢。”我问他。“别提了,我摆起架势,还在准备,谁知他不按我的拳路来,乘我不备,上来踢了我两脚,不小心被弄倒了。”原来是这样。

其实在企业做改善时,经常会遇到类似的事情,一些企业派大量的人出去参加各类公开课,学习到某种方法和改善工具后,回去便尝试在工作中去用。前些年很多企业,就热衷于从人才市场招聘MBA回来,对其寄予厚望,让其自由发挥。结果这些或“满腹经纶”、“武功高强”的高手多是理论脱离实际,甚至根本不明白自己要做什么,对手是谁,目标是什么? 2005年,我应邀去山东一家公司做精益六西格玛推行前的现场诊断,在 和老总交流时,他告诉我,前不久有家咨询公司的人来过,推荐我们做全员生产维护(TPM)项目,具体做法是先进行TPM方面的知识培训,然后根据学到的工具去找,看公司在设备管理方面有哪些方面与TPM不符的,依TPM进行改善。我告诉他,这种做法类似于一个武林高手,拿着兵器到处闯着去找对手,他既不知道对手武功如何,也不知道对手是否是在对方阵营里,就这样漫无目的的乱闯。

现代经营理念中有一种木桶效应,是讲水桶装水的多少取决于组成木桶多个木板中的那块最短的板。如果分不清哪块是短板就用自己手头有的板子去随便替换一块,对木桶增加盛水量能有作用吗?同样企业在解决问题时,也需要先通过努力找出影响企业经营的“短板”,然后再针对问题寻找合适的工具来解决,而不是拿着工具去找问题。对木桶上任何一块不是最短板的板子做改造,从“盛更多水”这个目标来说都是浪费,在这方面做任何努力都是不值的。

打个不太恰当的比喻,企业也有生命的,你天天恶补肾,尽管你肾功能很强,但心脏功能不好,到时可能一个心梗就没了。很多企业在学了精益后,发现“消除一切浪费”是精益6西格玛(6sigma)的核心思想,马上奉为“圣经”,于是,照搬人家的办法在企业内部改善,但不考虑自己企业的情况。

丰田公司说“消除一切浪费”是有条件的。它的两个支柱是“准时化”和“有人参与的自动化”。 对于工序作业而言,最美妙的境界当然是“要风得风,要雨得雨”。在不需要风的时候,风来了就是一种浪费。丰田生产方式的创始人在提出“准时化”这一支柱的时候,是经过细致观察与周密思考的,他们没有用高深的理论,目标明确,直奔主题,就是将“要风得风,要雨得雨”的境界移植到制造现场,将其不只作为一个理想,而且作为一个力争达到的现实目标来对待。一不小心就成就了一个经典。能做到准时化,当然就排除“一切浪费” 了。人家是确立了这个准时化的靶子,围绕它来改善,最终达到彻底消除浪费的目的。而照猫画虎的公司多是随时随地以消除浪费为目的,在局部看来,浪费是消除了,但从系统观点来看,可能会发现有些改善是加长了“长板”,并无必要。

在不必要的事上投入人力物力进行改善,就是浪费。所以千万不要迷失在先进的改善工具的泥潭中,为了工具的先进而改善工具。精益与6西格玛(6sigma)的结合,可以帮助我们确定改善的大局观,推行精益6西格玛(6sigma)的公司,大都会选用项目制、6西格玛(6sigma)的DMAIC模型来做改善。按照6西格玛(6sigma)的项目选择方法,可以保证所改善的问题与企业经营计划和发展战略紧密相关,6西格玛(6sigma)DMAIC模型也保证了D(定义)阶段团队将主要精力放在确定影响客户满意和企业经营的问题上,然后才是测量问题现状,分析根本原因、突破性改善以及对改善后的流程进行有效控制。

现实中,有些公司却不这么认为,我曾与一家规模有几万人的外资公司主管品质的老总就此事做过交流。他坚持认为6西格玛(6sigma)就是一套工具组合。作为全球著名公司,他们对6西格玛(6sigma)中涉及的大多数工具都很熟了,没有必要按什么6西格玛(6sigma)黑带、6西格玛(6sigma)绿带课程全面学下去,只需补强,即挑选一些他们不太 熟悉,又感兴趣的工具来讲给他们听就行了。我的观点是,六西格玛并未发 明什么新工具,它的最大优势在于系统集成,把以往一些优秀而又零散的工具集成,基于对突破性改善的深刻理解与洞悉而开创出的一整套方法论,并结合严密的组织,跨流程的合作和领导的关注,使这些工具活了起来。每个 工具单独来看是一只老虎的一个器官,各有作用,但只有构成一只活的老虎了,才会有更大的价值,才有旺盛的生命力。所以,把6西格玛(6sigma)简单理解为 一套工具就显得太业余了。

相比之下,精益生产更多地被理解为一种优秀的生产方式在企业的实践,一套经营模式,一种企业最终追求的经营境界。要通过在企业推行精益6西格玛(6sigma)管理以达到卓越经营,是非要理解将其上升到经营哲学的高度不可的,因为你对精益6西格玛(6sigma)的定位有多高,你从中得到的回报就有多高。

而在实际推行中,重工具轻问题、重方法轻推行过程是已知的许多企业在推行过程中易见的失误。正是这种失误,导致选不到合适的项目。靶子竖错了,项目汇报时尽管汇报材料做得非常漂亮,一大堆常人看不懂的数据分析和改善图表,看上去很美,可存在的问题并未取得实质性改善。这等于是花更多的代价,绕了一个大圈,最后制造出一大堆数字垃圾。对推行企业而言,这不能不说是一种悲哀。改善有价值才是硬道理,其他的都只是手段。

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