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6西格玛(6sigma)项目选择时的模式是什么?

张驰专栏  |      2017-08-15 16:21:08
引言:在选择精益6西格玛(6sigma)的企业,6西格玛(6sigma)项目选择时的模式是什么?

在选择精益6西格玛(6sigma)的企业,6西格玛(6sigma)项目选择时的模式是什么?全员参与还是精英参与?改善模式如何,按精益生产的改善模式还是6西格玛(6sigma)的改善模式?改善的侧重点是什么?是速度还是质量?作为最新的趋势,精益6西格玛(6sigma)还处于探索完善阶段,以上问题直接关系到推行企业的推行成果乃至成败。

这里首先要讨论一下精益与6西格玛(6sigma)土壤。精益与6西格玛(6sigma)之所以能在日美两国产生,按前述是有其深刻的民族、社会及文化背景的,可以说是天时、地利、人和的产物。它在别的国度、别的企业可以成活吗?答案是肯定的,看看全球那么多不同行业、不同国别、不同性质、不同规模的企业推行精益生产或6西格玛(6sigma)的案例就知道,同时不容忽视的一个现实是,也有相当一部分推行精益生产或6西格玛(6sigma)的企业最终草草收场,以失败而告终。

个中 原因,笔者在《九步通向成功——企业推行精益6西格玛(6sigma)的木桶原理》一书中已有详细论述,此处只提一个最容易被企业忽略的原因:未能找到与所在民族文化、习惯、本企业管理特点、产品特点相融合的推行方式与切入点。

要知道丰田生产方式是人家花了30年努力才逐步完善成熟的,而6西格玛(6sigma)也是MOTO公司“置之死地而后生”的结果。这里面一定有与其企业、 民族完全共鸣的某些东西。乒乓球为什么被定为国球?因为长期不败,为国家带来荣誉。为什么会长期不败?因为运动员水平高,且不缺人才。为什么不缺人才?因为乒乓球在中国有良好的群众基础,队员是优中选优。冰冻三尺,非一日之寒。要学丰田,学MOTO,学GE,得首先了解自己的特点,想要什么。为什么别人能做好?找到了“农村包围城市之路”,革命的火种才会得以保存和发展,才能盼来成功的那一天。

中国人有与西方人日本人不同的思维方式。台湾作家柏杨说,“一个中国人是一条龙,三个中国人是一条虫”,而他称日本人则是,“一个日本人是一条虫,三个日本是一条龙”。这一龙一虫,道出了中日两个民族团队意识的巨大反差。团队意识差,功利性强,企业改革多取决于领导人的关注程度,容易形成一哄而上的风潮,过后流于形式。比如ISO9000,20世纪90年代初登陆我国,很快形成一种风潮,一夜间千树万树梨花开,似乎不拿到 ISO9000认证,企业就会落伍。现在回过头来看,对一半以上的企业而言,从ISO9000体系中,除了得到一大堆文件和表格,还有更繁琐的流程,似乎再没什么了。是ISO9000不好,是TQC不好?反观日本企业,TQM是美国人所创,日本人学过去后摇身一变,成了一套操作性极强的工具和QCC改善模式。这套模式使日本企业的品质和品牌价值同步飙升,声名远扬,IE本是美国人所创,丰田公司拿去研究,结合自身特点,成了丰田生产方式,反过来又卖给美国和全世界。同样是学习,学同样的东西,差异竟如此之大,是老师的问题还是学生的问题呢?

“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。对中国企业而言,我们缺的不是智慧,不是精益6西格玛(6sigma)的推行策略,实在是一种务实和坚持的风格和态度。这个问题不解决,精益也好,6西格玛(6sigma)也好,可能总会有落入像 ISO9000那样命运的风险,而到时候受伤的只能是企业自己。

了解了自身的特点,清楚自身的优势与劣势,企业症结处在哪里;再明白自己想要什么;再来回答是全员还是精英参与项目,是利用精益还是6西格玛(6sigma)的突破模型进行改善,改善的侧重点是速度还是质量之类的问题。自然也就胸中有丘壑了。


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