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国内组织机构在六西格玛的成功实施上有何经验?

张驰专栏  |      2017-12-25 08:31:58
引言:六西格玛的发展在国外实施已久,拥有丰富的实际经验,但是,在中国实施才短短不久,再加之企业性质不同,很难有经验可以遵循。那么,中国企

六西格玛的发展在国外实施已久,拥有丰富的实际经验,但是,在中国实施才短短不久,再加之企业性质不同,很难有经验可以遵循。那么,中国企业在实施六西格玛的过程中该如何让成功的经验指导自己呢?其实,由国内组织机构的推动引入会避免几个问题:

1、个人强势介入导致群体的涣散不论任何人,包括至高无上的权力拥有者

他的决策都需要对集体担负责任,需要避免个人主义所引发的群体反抗。也就是说,在中国企业中,领导者可以引入新的思维或者管理方法,但必须得到群体的认同。

在传统的企业管理中,决策者自我定义的心态是“我要做”,把这种心态以强硬的方式灌输到企业员工当中,并约束监督其“正在做”。暂且不说这种方式所导致的管理问题,单从决策者所表达的“我要做”的内容上来看,这只能是决策者一个人的事,没有一个可共同实现的目标做支撑,那么团队的涣散便是无法避免的。

2、不务实的价值导向

你需要给予群体足够的有价值的“证据”,来证明六西格玛新思维或者管理方法的可行性,必须有务实的价值产出才能打动他们。在“务实引导”下,关注结果、关注利益几乎是每个人对发展的最大关注。没有一个明确的可以实现的目标,改变就无法实现。要想改变人们的观念,首先要让他们意识到这种改变是富有意义的。

3、保障与实施的无法开展

整体的基调确定下来后,人们能够直观地认识到它的价值,六西格玛新思维或者管理方法才能顺利得以施行,而且是有保障地被施行了。当你的诉求得到了成员的支持,他们愿意跟着你走,但并不意味着会跟着你一直走下去。当他们发现没有任何保障可以维护他们的时候,他们就会毫不留情地离开你。

国内组织机构的推动和引入六西格玛阶段:

①观念或方法的引入--领导者讲述;

②务实的产出价值--实验性的项目开展;

③观念或方法的展开--形成群体性的共识;

④保障与推广--政策、人事、物质支持并展开实施内容;最终产生文化的变革。

这是适合国人的文化变革过程,或者说新思维与新管理的导入过程,这也是文化背景所决定的客观规律。

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