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六西格玛在国内快速引入的路径有哪些?

张驰专栏  |      2017-12-26 08:08:29
引言: 六西格玛在国外已经发展成熟,但是,对于国内的众多企业,很多负责人不愿意引进六西格玛管理,因为会增加管理成本,尤其是对于中小型企业来说,更是如此。
六西格玛在国外已经发展成熟,但是,对于国内的众多企业,很多负责人不愿意引进六西格玛管理,因为会增加管理成本,尤其是对于中小型企业来说,更是如此。那么,先进的管理经验对于企业的管理必定是有好处的,今天,我们就一起来看看六西格玛在国内快速引入的路径有哪些吧!
 
1、获得领导层的高度支持,并塑造领导层愿景
 
在这个阶段,领导者不会无缘无故地支持或者否定六西格玛,需要有足够的“证据”证明它的可行性,才能引起领导层足够的重视。要抓住领导者的眼球,需要不断地提供利好消息。领导者所重视的要么是赢利的部分,要么是亏损的部分,如果出现了亏损,领导者采取的将是管制甚至是消除的措施。要充分运用和改善项目的KPI(关键绩效指标法)动态,制定一个建议的图表,使领导层能够最直观地看到他们想要的利益。反馈信息的传达不仅要针对高层领导,业务部门领导的支持也非常重要,需要一个广泛的部门领导层的认可来支持它的运行,或者说,你需要在广泛的领导阶层赢得一个全面试点的机会。
 
2、实验性项目的开展与快速产出价值
 
获得领导层的信任与支持之后,六西格玛推行者需要意识到此时的信任并不稳固,领导层的关注内容仍旧聚焦在风险与获利的内容上,需要一个更为真实并被全面关注的六西格玛项目来稳固领导层对六西格玛的信任,最终获得他们的支持。有这样的问题需要关注:项目团队功利性过头,会引发领导层的压力。
 
时至今日,仍旧有很多推行的部门在对六西格玛管理法的实质内容没有充分了解之前,就开始大张旗鼓地进行项目开展,似乎很多人认为在过程中解决问题更能促进效率提升,于是招标、第三方咨询顾问、培训先期的六西格玛投入相继展开了。
 
不可否认的是,这些相继开展的内容使参与人员的期望提升到了一个高度,人们期望能够产生有价值的结果。然而此时的管理层领导所关注的内容已经开始转变,先期投入时间、人力、资金等资本付出让他们不得不转而控制风险,此时领导者的信任已经开始降低,也引发了很多六西格玛的失败后果:
 
①培训过程达标不治本,实际运用能力不强
 
经常在经历了为期四周的培训之后,一大批考核成绩达标的绿带以及黑带成员产生了,成员确实在培训过程中学到了很多东西,统计方法、技术运用等新知识也为他们所认可。可是在项目展开时,成员们似乎又回到了培训前的状态,一方面,长期的习惯或者文化影响导致了这种重复,另一方面,成员似乎并不知道如何才能有效地应用这些知识。
 
②项目、成员、统计分析软件的选择
 
实验性的项目开展,最关键的就在于选择一个适当的项目,导入适合的六西格玛成员,并在简易的统计分析软件的支持下产出增值的业务结果。最适合的人做最合适的事,然而,现实的状况是,人们往往为了增加对管理层的吸引力度而选择了一个难度相对较大的项目,让一群理论与实践经验并不丰富的项目成员来开展项目的实施。刚刚参加完培训的黑带与绿带成员在面对一个复杂的统计分析软件时,顿觉无从下手,回到了一种“什么都不懂”的新手状态。
 
3、复制成功经验并推广
 
在有价值的实验性项目的成果面前,管理者给予了充分的信任并给予了积极的支持。信息反馈给高层领导者,他们重新审视整个流程中的风险与获利因素,倾向于企业获利的内容,并且决定给予项目支持。
 
战略融合就此展开,推广与改善成为高层领导者的主要议程。但在此仍然存在一个问题,早期的实验性项目往往难度较低,很多隐含的六西格玛推行问题没有凸显出来。而在六西格玛的推广阶段,必然会针对难度较大的问题首先展开,这也就使问题的存在成了必然。所以一旦放松警惕,对可能的推行问题没有及时做好准备,就很可能导致推行过程的突然终止,造成极大的企业资本浪费。
 
六西格玛的推行并非万事俱备的自然导入,导入过程必然会存在很多的问题与矛盾,形成巨大的阻力。而组织价值或者团队价值,也正是体现在解决这些问题并且减少阻碍上。
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