六西格玛管理过程中需要总结哪些有用的经验？（一）

六西格玛可观的成效与量化的财务收益，是企业所寻求的六西格玛效果，对于一个成功的六西格玛来说，企业应该从中获益而且是预期成效范围内的获益。然而，在现实的企业中，我们很容易听到另外一种声音，六西格玛在企业中好像并没有发挥如此神奇的功效。尤其对于六西格玛在国内企业的推行来说，现实有喜有忧。很大一部分企业没有获得六西格玛预期的成效，六西格玛不能成功实施，预期收益没有实现，反而增加了许多先期的投入资本，成本没有节省，反倒造成了更大的浪费。

我们曾经了解过一家国内最先开始推行六西格玛的公司，他们内部培养了很多六西格玛黑带与六西格玛绿带成员，以及专职的项目总监与经理职位，然而自从2012年六西格玛总监离职之后，该职位一直空缺。该公司面临的问题跟很多国内推行六西格玛的公司一样，在规章制度上做了不少文章，员工的培训也如火如荼，表面上一片繁华，但实际的产品开发并没有产出令人振奋的效果。

推行六西格玛的热情逐渐地冷却，企业从下而上地开始质疑六西格玛，当这种声音传达到高层管理者那里，似乎又产生了新的问题。一类管理者发出了这样的声音：之前的六西格玛的资本投入并没有产生值得企业再次投入资本的价值，时间预算等资本的累积已经开始动摇管理层的信心，为什么要在一个投入大于产出的模式上耗费企业资本呢？尤其在经济不景气的时期，企业的行为应该顺应当前的经济现状，低调而且谨慎。

但另一类管理者也发出了这样的声音：六西格玛推行已经耗费了巨大的时间与精力成本，我们的一部分可产出的工作内容已经转移到六西格玛项目中去，停止六西格玛的推行是否会产生更大的愿景成本？没有人站出来说要停止它的继续。六西格玛项目结果并不令人失望，各项指标已经能够达到六西格玛的要求，问题应该被解决了，可是最终产出的企业业绩并没有得到人们的认可。

是什么引发了这种问题？企业所借鉴的先期经验或者六西格玛新思维导入工具的应用，是否能够降低我们导入六西格玛的成本？

在业界的广泛认识中，新思维的导入和应用，虽然会因企业而异，但基本遵循一定的客观规律，导入模式不同但仍然有迹可循。