六西格玛管理过程中需要总结哪些有用的经验？（二）

我们首先来分析六西格玛推行成功的主要因素，看看那些成功推行六西格玛的企业，或者在失败的推行过程中总结出来的经验。

①最重要的，六西格玛推行需要最高领导者的支持，建立一个适合六西格玛推行的顺畅通道，并在过程中帮助解决阻力与障碍问题。这代表领导者的支持；

②六西格玛的持续改进，会对传统的企业文化所形成的具有广泛影响力的处事方式产生冲击，六西格玛需要改变这种企业文化，并持续改变。这是一场文化变革；

③六西格玛项目所针对的是产生流程缺陷或者问题的关键变量，而企业针对的是最优化的六西格玛项目，企业需要对项目进行优先性的选择。这意味着项目规划；

④执行负责人、六西格玛黑带大师、六西格玛黑带以及六西格玛绿带成员，六西格玛项目团队中的每个角色，都将对六西格玛的最终效果产生重要影响，所以人员的选择与培训至关重要。这说明需要最适合的成员组成；

⑤六西格玛需要基础工作以及企业基础模式的支持，它需要与企业战略融合，并相互促进、互相影响。这代表着战略融合与发展；

⑥六西格玛的推行与实施不是口头上的认识，需要先期的投入以及过程中的资金维持。这意味着必须有资本的投入；

⑦六西格玛需要避免人为的数据分析缺陷，需要一个计算机技术与软件的支持，充分地分析数据内容。这说明还要有雄厚的软件与技术支持；

⑧“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”企业需要第三方咨询顾问对六西格玛项目实施进程监督并指导，避免六西格玛实施过程中的资本消耗。这表明离不开第三方咨询顾问。

在这些看似合理而充分的成功论断中，又充斥着事后思维的不合理性，任何一个事业经理人很容易发现其中的漏洞。最直观的一点：领导者的支持必定是有限度的，而之后的战略融合更是没有基础。至于文化变革，人们会认为，这简直就是天方夜谭，事情刚刚开始，有价值的产出还未显现，有风险意识的管理者怎么可能在这种毫无产出支持的情况下推行企业整体的文化变革呢？

通过分析总结，我们可以发现这种“事后思维”中所潜藏的问题：

①我们的价值在于创造条件，还是在条件具备之后静观其变？

②事后思维在定义成功的形态，对于如何解除威胁、如何促进却没有实质性的引导。