六西格玛（6sigma）管理咨询的重点：理解客户之声

在六西格玛（6sigma）中，客户是重中之重。客户是决定成功的起点和终点。我们应该倾听客户的声音。不管你们可能拥有多少学位、多少年的经验或者多少优秀的创意，如果不能满足客户的需求，还是不得要领。可以继续猜，或者假装你们知道外部或内部客户想要什么，但这很可能是徒劳的努力，不管你们面临着怎样的沟通的、个人的或全球性的挑战，直接从客户那里弄清楚他们想要什么才是最终把这件事做对的关健。

对职能管理者来说，“客户之声分析”归根结底就是询问客户他们想要从你们这里得到什么，在很多情况下，管理者认为他们已经知道了这些关健问题的答案，尤其是对那些最简单的流程和交付件。这或许是因为在组织变动、晋升或以管理者身份加入公司的过程中，管理者的职责一直是传下来的。

对于新的职责或扩大的工作范围，往往会有一条相关的学习曲线，一般来说，根据其经验水平及其过去的经验与新职责相关的程度，一个新的六西格玛（6sigma）管理者要在组织中得到承认需要半年到一年的时间。相反的情况也存在。有些管理者已经在组织中干了很多年了，一直勤勉地管理着没有变化的流程。他们看不出有什么必要去质疑现有的流程或者去征询客户的意见。在这种情况下，“如果还没坏就别去修它”的心态可能会阻碍流程改善。要确定你的客户们想要得到什么，这可能非常简单，只需安排一次会面并直截了当地问问他们。如果可能，最好的选择就是与你的客户们面对面地坐下来沟通。对有很多客户的组织来说，获取反馈和问卷调查的小组会议是实用的选择。
 

一旦已经正确地定义了交付件和客户，下一步就要着眼于有关客户需求、投诉、评论、问卷调查等的任何可用信息。关键在于你们不应该瞎猜。如果没有可用的数据，肯定需要通过面对面的讨论或问卷调查来收集。尽管要首先应对内部客户，但你们也必须时刻想到最终客户。在与内部客户讨论可行性时，要利用常识，如果他们想为评价报告设定一个月底的最终期限，但你们的最终报告却由于客户的原因不能在月底前完成，那么这种约定就不会奏效。

这个例子说明，与客户的集体讨论可能引出某些有趣的创意，还可能促成一次共同的努力，对六西格玛（6sigma）流程的很多步骤产生影响。一旦已经收集了直接来自客户的数据，下一步就要把客户的需求解释为看得见、可测量的要求，这是走向用衡量标准来管理流程和迈向成功的重要一步。一旦已经写出了客户的要求，接下来就要拿给客户看，得到他们的确认。

根据他们的反债，可以改进这些要求并最终定稿。根据企业组织的职责大小和客户多少的不同，完成一套准确的客户要求所需要的时间和努力有一个合理的范围。不过，在处理组织内部的流程和交付件时，高级管理层的批准或支持应该不会是完成这项任务的一个限制因素。