带领6西格玛（6sigma）团队完成测量阶段

正如我德州的一位同事经常所说的，当6西格玛（6sigma）团队从界定阶段进人测量阶段时，他们也常常从“讨论”进入到 “争论”或 “吵架”。6西格玛（6sigma）团队成员开始争论究 竟应测量哪些数据，以及由谁来测量。最初的项目特许任务书遭到一些成员的攻击，他们公开质疑项目负责人在构思项目时到底在想什么。成员抱怨收集数据与他们的真正工作发生冲突。6西格玛（6sigma）团队任务无法完成，项目中的重要工作也一拖再拖。

甚至有些6西格玛（6sigma）团队成员也不再来参加项目会议了。

对于6西格玛（6sigma）团队和6西格玛（6sigma）团队领导来说，这个“暴风雨”阶段如噩梦般。幸运的是，这是6西格玛（6sigma）团队发展过程中出现的正常情况，而且从长远来看可以巩固6西格玛（6sigma）团队—如果管理恰当的话。了解6西格玛（6sigma）团队发展过程中自然出现的阶段，可以使6西格玛（6sigma）团队领一导做好迎接“暴风雨”的准备。正如他们所说的，预先得到警告意味着预先得到武装。

剖析6西格玛（6sigma）团队“暴风雨”

当6西格玛（6sigma）团队成员开始意识到要求他们解决的问题比他们原先设想的要艰巨，而且不是开几次6西格玛（6sigma）团队会议就可解决的时候，风暴和与之有关的各种行为就随之产生了。不耐烦和浮躁是此阶段6西格玛（6sigma）团队会议弥漫的普遍情绪，尤其是当数据收集遇到各种各样的困难时。

由于对DMAIC效果的不确定，也不熟悉该流程中煞费苦心的策略，6西格玛（6sigma）团队成员开始抱怨项目所花的时间太长了，于是又旧案重提，或仅仅提出解决方案。他们抱怨:为什么迫使他们采取实际上并不适于解决6西格玛（6sigma）团队目前所面临的问题的步骤。于是，两三个经常在一起工作的成员结成小团体，相互之间经常作对。

结果，6西格玛（6sigma）团队成员之间经常是相互攻击，而不是相互协作。这些抱怨当然有产生的理由。如果项目负责人没有很好的界定项目范围，6西格玛（6sigma）团队就会浪费很多时间来使项目进人可管理的范围之内。更糟糕的是，如果负责人自己已确定了一个解决方案，他只是利用6西格玛（6sigma）团队成员作为接受他想法的人。这些问题的原因往往在于负责人自身训练不足。

在测量阶段，6西格玛（6sigma）团队领导如果试图扮演过多角色—推手、抄写员、计时员—他们自身就会引发问题。6西格玛（6sigma）团队成员就会针对6西格玛（6sigma）团队领导进行消极的批评，而不是针对眼前的项目。

总体上，“暴风雨”是不容人乐观的。然而，多数6西格玛（6sigma）团队都会经历类似的困难，最终才会明白，他们确实是在努力寻找难以捉摸的、未知的引起问题的肇因。这需要一定程度的谦虚和依靠其他人的意愿，而这一点恰恰是许多成功人士所缺乏的。