安度6西格玛（6sigma）团队“暴风雨”阶段的几点建议

张驰专栏 | 2017-08-05 09:35:01

引言：不要惊慌!当6西格玛（6sigma）团队成员开始意识到他们正在解决的问题并没有因为魔棒一挥就消失时，他们会表现出不耐烦，浮躁和大吵大闹。

不要惊慌!当6西格玛（6sigma）团队成员开始意识到他们正在解决的问题并没有因为魔棒一挥就消失时，他们会表现出不耐烦，浮躁和大吵大闹。不要忽略或试图压制这些情绪。要认识到在这个阶段出现这些 “风暴”情绪是自然的现象。事实上，明智的6西格玛（6sigma）黑带会在头几次的6西格玛（6sigma）团队会议上引导成员进行有关“酝酿—‘暴风雨’—恢复正常—发挥绩效”循环的讨论。

认识到 “暴风雨”是一种高能量状态的反映。与“暴风雨”相关的强烈情绪来自想把工作做好、取得进展、有所作为和不说空话的愿望。6西格玛（6sigma）团队在日后需要这种能量收集和分析数据、取得和保持成果。6西格玛（6sigma）团队领导必须向团队保证，如果应用得当，DMAIC是行之有效的。回顾最初的计划，记下所取得的进展，无论进展大小。

解决明显的问题，去除所有不能明显为顾客加值的流程步骤。6西格玛（6sigma）团队必须保持谨慎，不可因为反复摆弄问题而产生其他更多的问题。但另一方面，如果问题明显易于解决，也没有必要等几个星期或几个月 (从漏气轮胎中拔掉一根钉子用不着看控制图你都会知道!)。早期改进具有一定风险，因为还没有完全了解全貌。

但与6西格玛（6sigma）团队领导或项目负责人的空话相比，小胜利往往更容易起到激励6西格玛（6sigma）团队的作用。

确保6西格玛（6sigma）团队所有成员在会议上和会前会后都有任务。闲人会助长风暴。在界定阶段，团队成员需要与顾客会谈，把“顾客之声”转换为可测量的需求。他们同时也需要确保他们的高层次流程图 (SIPOC)描绘的恰是流程中实际发生的情况。甚至连6西格玛（6sigma）团队的基本规则也需要讨论和修改。在早期会议上有大量工作要做。

确保每位成员都不会没事儿闲得发慌就来批评他人的工作。根据对6西格玛（6sigma）团队成员的期望来培训/教育他们。有时“暴风雨”仅仅来自对要做什么的不确定和忽略。6西格玛（6sigma）团队成员需要经过培训才能完成任务。即便这样，他们也会对自己没信心。结对工作。抓住每个机会利用 “合伙力量”。使能互补的成员结成对。与他人合作可以使6西格玛（6sigma）团队成员在作出在某时间之前完成某项任务的承诺时保持诚实。

如果关于“暴风雨”的内容让你对于成为一个6西格玛（6sigma）团队领导或6西格玛（6sigma）团队成员感到很紧张，要谨记的是，事实上每个做好基本工作的团队都能挺过这个阶段而生存下来，并获得新生力量。你必须做好如下基本工作:

1.在项目特许任务书中有明确的目标、行动计划和清晰界定的职责;

2.在6西格玛（6sigma）团队的基本规则中列出良好的沟通指导方针;

3.在改进阶段备好做决策的工具;

4.找出解决问题的程序化流程，如DMAIC ;

5.了解6西格玛（6sigma）团队从“酝酿阶段到发挥绩效阶段”的自然演变。

因为你已经准备了这些基本工作，所以当风暴初露端倪时，就不用过于担心。正如《明智的西格玛培训师》一书所说:“在每片乌云之内，都有更黑的乌云。要不断的拨开它们，因为曙光总会出现在某个地方。”