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6西格玛(6sigma)的战略分析

张驰专栏  |      2017-08-03 09:59:58
引言:简单地理解,6西格玛(6sigma)战略就是关系到组织生死存亡之道,回答的是组织生存的目的,如何生存,如何“与众不同地生存”?从这个角度来看,所有企业、所有组织都有其战略。

简单地理解,6西格玛(6sigma)战略就是关系到组织生死存亡之道,回答的是组织生存的目的,如何生存,如何“与众不同地生存”?从这个角度来看,所有企业、所有组织都有其战略。不同之处在于企业不同发展阶段、战略不一。如刚起步的小企业战略目标肯定是如何在强手如云的夹缝中生存下来,如何尽快度过原始资本积累过程;企业发展到一定规模,其战略目标则是如何迈上行业一流水平;而已位居一流水平的企业则是如何确保领导地位并与竞争者拉大距离。

6西格玛(6sigma)战略分析就是为了确保组织在现在、将来始终处于竞争优势状态而对关键因素进行系统的分析,包括环境、战略能力、组织文化及股东期望等方面的分析。

1. 环境分析。

经营环境是动态的、多变的和复杂的,所以环境分析也就是最难把握的。可应用多种工具和方法对环境进行分析,力求较准确地把握环境的影响和行业的发展趋势。如同证券投资一样,把握大趋势者挣大钱,把握小趋势者挣小钱,趋势搞错者亏钱。下面分别介绍PEST分析和“五力”分析。

【PEST分析】

PEST是指Political(政治)、Economic(经济)、Social(社会)和Technological(技术)四个方面对组织的影响(参见表2-1)。

笔者三年前曾在某铅酸电池企业咨询6西格玛(6sigma)项目时,应用PEST帮助分析经营环境,进而结合6西格玛(6sigma)项目实施建立竞争优势(参见表2-2)

(1)政治的/法律的影响。 由于此产业属于“双高”(高能耗和高污染)行业,国家将严格控制。 取消出口退税,往后还可能加收出口资源税。环境治理要求很严格,铅是重污染重金属,对人体影响极大。

(2)经济的影响。

① 受资源日益减少影响,有色金属长期趋势是价格上涨。

② 由于铅酸电池广泛运用于各行业,通信、电力、铁路、计算机都不能停电,一旦停电便需电源供给。所以,需求量很大。“3G”通信将为行业再次带来较大需求。

③ 人民币上升,将不利于出口。

(3)社会文化的影响。

① 由于工作场所对身体影响较大,防护要求高,员工待遇要求也高。

② 下游产业受通信、电力需求影响,整个行业属需求增长阶段;再加上国外发达国家基本上不生产,全部转移到发展中国家生产,出口需求量也大。

(4)技术影响。

① 铅酸电池属传统技术产业,技术难度不大,如果当地政府不从环境角度控制,进入壁垒很小。

② 太阳能电池、燃烧电池等环保替代品可能对它产生重大影响。

【五力分析】

更直接的竞争分析可应用波特的“五要素”分析。

(1)供应商的讨价还价能力。 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例,对买主产品生产过程非常重要,或者严重影响买主 产品的质量,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

① 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制,其产品的买主很多,以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

② 供方各企业的产品各具有一定特色,以至于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

③ 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。

(2)购买者的讨价还价能力 。

购买者主要通过其压价,或者要求提供较高的产品或服务质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力。 一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:

① 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。

② 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

③ 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产 品在经济上也完全可行。

④ 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。

(3)新进入者的威胁 。

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小及预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

(4)替代品的威胁。

两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;

第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量,或者通过降低成本来降低售价,或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;

第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。

总之,替代品价格越低,质量越好,用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就越强。这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

(5)行业内现有竞争者的竞争 。

大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业在竞争中获得相对优势,所以,在实施中彼此间必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧:

① 行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;

② 竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;

③ 一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;

④ 行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱的企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;

⑤ 退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面因素的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁, 而且企业必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则企业可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个企业确定了其优势和劣势时,企业必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其他企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取多种方式,比如尽可 能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来,努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则,先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。

2. 6西格玛(6sigma)战略能力分析。

通过对经营环境分析,敏捷地适应环境变化,确保与环境匹配。但要想达到此目的,组织必须有能力去实施战略,所以必须了解和评估组织的战略能力。

6西格玛(6sigma)战略能力流程如下:

(1)6西格玛(6sigma)资源评估。

一开始充分评估组织拥有的资源,从数量和质量上评估。组织资源包括 实物资源、人力资源、财务资源和无形资源。同时也评估组织外有哪些资源可供利用。

(2)6西格玛(6sigma)价值链分析。

通过价值链分析来探求组织的行为是如何建立竞争优势的。著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值链分析法”(参见图2-4),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、 计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

(3)6西格玛(6sigma)比较研究。

价值链分析帮助管理人员密切关注组织的资源状况,以便了解价值活动和它们之间的联系。

怎样帮助组织在它的行业内保持竞争优势?这更需要通过比较分析,找到变化趋势和差异。可从三个方面进行比较分析。

【历史比较】

同组织内部往年各绩效指标进行比较分析从而找到重大变化。组织重新评估更应关注切入点和推动力在何处。

【行业比较】

通过对整个行业或相似行业相似要素之间进行比较,找到差异。

【标杆分析】

同行业内最佳业务进行比较分析。

(4)6西格玛(6sigma)资源均衡评估。

组织资源应作为一个整体均衡考虑,包括:

① 组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度;

② 组织内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度;

③ 组织资源的柔性(灵活性)是否适应环境的不确定性和组织准备承 担风险的水平。

(5)确认关键事件。 资源分析最后一步是在对外部环境和内部资源充分评估的基础上确定组织的优势和劣势、机会和风险。

【SWOT分析】

SWOT四个字母分别代表分析企业的优势(S t r e ng th)、劣势 (Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析这种方法实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势,面临的机会、威胁。其中,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较;而机会和威胁分析将注意力放在外部环境 的变化及对企业的可能影响上。但是,外部环境发生的同一种变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同,因此,两者之间又有紧密的联系。

【优势与劣势分析(SW)】

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是,竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或企业的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。

由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户的角度上,而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有竞争优势,势必会引起竞争对手的注意。一般的说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势,然后就处于维持这种竞争优势的态势,之后竞争对手开始逐渐做出反应。如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其他更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

影响企业竞争优势的持续时间也是一个重要的影响因素,判断主要是三个关键方面:

①建立这种优势要多长时间?

②能够获得的优势有多大?

③竞争对手作出有力反应需要多长时间?如果企业分析清楚了这三个方面,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

【机会与威胁分析(OT)】

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类,一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战 略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。

3.6西格玛(6sigma)企业文化和利益相关方分析。

(1)6西格玛(6sigma)文化影响 。

本节介绍一下组织的文化、期望和目标对战略的影响。

组织的内外文化对组织的战略影响是非常重大的,当组织的变革与文化相遇时,如果文化不支持变革,变革必定失败。

企业文化由于其巨大的涵盖范围,它的概念很难鉴定,但是众多学者比较认同企业文化的定义是:由一个企业拥有,并且仅为这个企业特有的,根植于理解力、价值观、信仰或期望的一种社会结构,或者说是可认知的事实。

战略文化管理研究者Gioia和Chittipedd将战略变化定义为一种能够使组织利用重要的机会来应付连续不断的外部威胁的行动。

战略管理理论中文化学派认为,不同的文化类型对企业战略变化的影响是不同的。雇员对于与以往的企业文化相一致的新的组织程序和战略会做出积极的反应;相反,与以往文化相反的战略和方案有可能遇到抵制并且对员工的态度和行为有负面的影响。更进一步来说,文化是否能够被精确地控制和改变,且达成共识是很难的,需要很多的时间。因此,通过改变组织行为而不是改变组织文化来获取二者之间的匹配似乎更加容易。这些结论对企业战略的变化来说有着显著的意义。不同类型的企业文化对于战略变化的反应是不相同的,而且特定的实现战略变化的途径在某些企业中会比在其他企业中更成功。因此,企业在战略变化的实施过程中应该考虑到他们的文化类型,以确定战略变化的潜在阻力的大小。如果预期的阻力会很大,那么企业应该选择适合自身企业文化的战略变化的方式。

尽管有一些学者从不同角度对文化进行了分类,但Wallach提出了一个更为有用的研究观点。她确认并清楚地定义了三种独立的可以测量的企业文化,即:创新型文化、支撑型文化、官僚型文化。随后,经验主义的研究表 明了这种分类方法的效能。Koberg和Chusmir发现,Wallach的文化分类对管理者对权力、从属关系的需要,对工作成就的预期、满足感,以及离开企业的倾向都有影响。

Kotter和Heskett根据企业对企业文化的重视和应用程度、方式将企业文 化与业绩关系理论归纳为三种主要类型。

一是“力量雄厚”的强力型企业文化。这种文化的组织层级结构与权责利划分清楚,是建立在控制和权力的基础上。

二是策略合理型企业文化。强调文化的适应性,此类文化其工作环境 开放、和谐,具有较大的灵活性,为了适应环境,要求组织成员彼此高度支 持及信任。

三是灵活适应型企业文化。此类文化能够使企业适应市场经营环 境变化,组织环境相当开放,重视员工对创新的挑战,允许员工冒险及尝试 错误,敢于追求企业较不熟悉的风险与接受重大的变化。 两种分类虽然角度不同,但是内涵却是基本一致的。

(2)6西格玛(6sigma)利益相关方分析。

① 利益相关者的角色。 利益相关者能够影响组织,他们的意见一定要作为决策时考虑的因素。 但是,所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见,其中一些群体要比 另一些群体的影响力更大,这时如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外,利益相关者分析也是评价战略的有力工 具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的 影响力来完成。

② 绘制利益相关者图。 利益相关者图(参见图2-6)清晰地描绘出谁是利益相关者集团,在采取新的战略时代表哪个集团的利益,他们是否可能阻碍变革,他们的力量如何,应该怎样对待他们? 绘制时首先确定所有利益相关者,标出他们之间的重要关系,然后分析这张图表所显示的风险与机会,识别任何可能的变化对这张图的影响,以便为此做好准备。


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