6西格玛角色（四）:6西格玛教练 (或六西格玛黑带主管)

6西格玛不只是数据工具和缺陷计算，也不只是让人们以6西格玛团队形式进行工作。6西格玛团队本身并不能改变企业的结构。他们必需成为为重新设计企业而设的基本结构的一部分，就像翻修房子时用的脚手架。理解这种翻修结构的一种方式就是看看变革中的6西格玛企业内各种人员所扮演的角色。

要培养7种功能和角色:

1.领导层或领导委员会

2.项目发起人和负责人

3.执行主任

4.6西格玛教练(或六西格玛黑带主管)

5.6西格玛团队领导/项目领导(或六西格玛黑带)

66西格玛团队成员

7.流程所有人

6西格玛教练向一些流程所有人和6西格玛改进团队提供专业建议，内容从统计测量工具到变革管理及流程设计战略。教练必须分清建议和干涉，尤其与6西格玛改进团队打交道时。最好与6西格玛团队领导订个协议，确定双方的关系以及如何提供帮助。

除了投人到基本的6西格玛团队工作和改进外，教练还应该能提供下面各方面的指导:

1.与项目负责人和领导委员会进行沟通;

2.制定并执行严格的项目计划;

3.处理实施6西格玛过程中遇到的抵制;

4.评估、测A并确认改进项目带来的金钱及其他方面的节约;

5.帮助解决6西格玛团队和其他方面的冲突;

6.收集并分析有关6西格玛团队活动的数据;如团队完成一个完整的DMAIC流程平均需要多长时间?一个DMAIC项目通常能带来多少节约?

7.帮助6西格玛团队宣扬和庆祝他们的成功。

从上面的描述中你可能已经看出来了，MBB需要不同寻常地人际关系能力和统计技术能力的结合。这就是为什么公司在实施6西格玛改进项目的早期阶段会聘请外部的咨询师来提供这些专业知识—然后当全职的雇员掌握了足够的专业知识后再把这部分职责交给他们。这些 “内部”咨询师通常称为六西格玛黑带和六西格玛黑带主管。六西格玛黑带主管通常作为6西格玛教练，而六西格玛黑带通常作为团队领导。

还有另一种方式，许多公司为不同的技能确定不同的资源:他们的MBB擅长人际或领导能力，可以安排他们与统计专家(可以是组织内部或外部的)协同工作。