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【名词解释】6西格玛(6sigma)

张驰专栏  |      2017-04-12 20:48:06
引言:简介6西格玛(6sigma)是一种管理策略,它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。 这种策略主要强调制

简介

6西格玛(6sigma)是一种管理策略,它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。 这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果,通过这些来减少产品和服务的缺陷。6西格玛(6sigma)背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷,你就可以找出如何系统地减少缺陷,使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到6西格玛(6sigma)标准,那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

6西格玛(6sigma)包括两个过程:6西格玛(6sigma)DMAIC和6西格玛(6sigma)DMADV,它们是整个过程中两个主要的步骤。6西格玛(6sigma)DMAIC是对当前低于6西格玛(6sigma)规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。6西格玛(6sigma) DMADV则是对试图达到6西格玛(6sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的6西格玛(6sigma)项目是由6西格玛(6sigma)绿带或6西格玛(6sigma)黑带执行的,然后由摩托罗拉创建的6西格玛(6sigma)黑带大师监督。
 

6西格玛(6sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益,它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到6西格玛(6sigma)标准需要付出很多,并且可能需要几年的时间才能实现。德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施6西格玛(6sigma)管理的几个典型例子。

引申义

其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业达到6西格玛,就几近完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只有3.4个瑕疵。

6西格玛(6sigma)是摩托罗拉公司发明的术语,用来描述在实现质量改进时的目标和过程。西格玛(σ)是统计员用的希腊字母,指标准偏差。术语6西格玛(6sigma)指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化(六个标准偏差)尺度。

为达到6西格玛(6sigma)的质量性能,需要一组专门的质量改进方法和统计工具。将这些方法和工具交给一小群称为6西格玛(6sigma)黑带的人,他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。黑带领导跨职能的员工团队(每个人称为6西格玛(6sigma)绿带)来实现过程质量的突破。

6西格玛(6sigma)精英团队确保质量改进项目的重点放在对公司长期的成长和成功影响最大过程上,通过清除组织中遇到的障碍来促进改进流程。

真正流行并发展,是在通用电气的实践,杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6西格玛(6sigma)(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。国内一些机构大力推6西格玛(6sigma)管理工作,引导企业开展6西格玛(6sigma)管理。

由来

6西格玛(6sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛(6sigma)逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。
 

质量管理

6西格玛(6sigma)管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6西格玛(6sigma)管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性,σ值越大,缺陷或错误就越少。6西格玛(6sigma)是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966%是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6西格玛(6sigma)管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6西格玛(6sigma)理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6西格玛(6sigma),事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了达到六西格玛,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6西格玛(6sigma)。现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。

★界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前,需要辨析并绘制出流程。

★测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据,了解现有质量水平。

★分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。

★改进:运用项目管理和其他管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。

★控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。

管理好处

实施6西格玛(6sigma)管理的好处是显而易见的,概括而言,主要表现在以下几个方面:

提升企业管理的能力

6西格玛(6sigma)管理以数据和事实为驱动器。过去,企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上,而6西格玛(6sigma)把这一切都转化为实际有效的行动。6西格玛(6sigma)管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的:“6西格玛(6sigma)管理所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程,降低了材料成本。6西格玛(6sigma)管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”

6西格玛(6sigma)管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍,实施6西格玛(6sigma)管理后改为每2年改进10倍,创造了4年改进100倍的奇迹。

对国外成功经验的统计显示:如果企业全力实施6西格玛(6sigma)革新,每年可提高一个σ水平,直到达到4.7σ,无需大的资本投入。这期间,利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后,再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计,资本投入增加,但此时产品、服务的竞争力提高,市场占有率也相应提高。

节约企业运营成本

对于企业而言,所有的不良品要么被废弃,要么需要重新返工,要么在客户现场需要维修、调换,这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明,一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%~15%。从实施6西格玛(6sigma)管理的1987~1997年的10年间,摩托罗拉公司由于实施6西格玛(6sigma)管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6西格玛(6sigma)管理的实施,使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

增加顾客价值

实施6西格玛(6sigma)管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环:公司首先了解、掌握顾客的需求,然后通过采用6西格玛(6sigma)管理原则减少随意性和降低差错率,从而提高顾客满意程度。

通用电气的医疗设备部门在导入六西格玛管理之后创造了一种新的技术,带来了医疗检测技术革命。以往病人做一次全身检查需3分钟,改进后却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率,降低了检查成本。这样,出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。

改进服务水平

由于6西格玛(6sigma)管理不但可以用来改善产品品质,而且可以用来改善服务流程,因此,对顾客服务的水平也得以大大提高。

通用电气照明部门的一个6西格玛(6sigma)管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系,使得票据错误和双方争执减少了98%,既加快了支付速度,又融洽了双方互利互惠的合作关系。

企业文化

在传统管理方式下,人们经常感到不知所措,不知道自己的目标,工作处于一种被动状态。通过实施6西格玛(6sigma)管理,每个人知道自己应该做成什么样,应该怎么做,整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求,并力求做到最好,通过参加培训,掌握标准化、规范化的问题解决方法,工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下,员工能够专心致力于工作,减少并消除工作中消防救火式的活动。

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