6西格玛(6sigma)改善理论、日本工作方式与文化的贡献

6西格玛(6sigma)在发展过程中也从改善理论里吸收了许多原理。改善是20世纪80年代中期引人美国的一种提高生产效率的活动，改善理论反映了从20世纪50年代开始的日本工业质量改进活动中所获得的经验。日本人最早采纳了戴明和约瑟夫·M·朱兰的统计学方法，而且听从了他们的建议，把质量控制的应用从工厂的技术改进方面扩展到了整个业务组织的各个方面。到了20世纪80年代，全员化的质量活动成为了日本企业管理的战略工具，并且也是它们在全球竞争中的一个有利武器。像改善活动那样，许多实践活动又被带回到了美国。
 

日本语的“改善”在英语中的意思是持续改进，但在日语中它更普遍的意思是，‘拆开并以一种更好的方式组合起来”。三十年的独特的企业文化在日本的发展使得改善成为一种运动，而这种运动又是建立在员工个人对企业的承诺，并且承诺他们将不断地以更好的方式工作的强有力的文化背景之下的:
 

与改善紧密相连的一些其他的日本式管理方法也相继被美国企业所采用，包括质量循环和依靠人人参与的工作小组来实现改进和变革。6西格玛(6sigma)管理系统直接受到了美国企业二十五年经营管理经验的影响，这个经验就是无论在执行变革或运营过程中都是以团队为工作单位。当一个团队被授权去管理和改进它自己的流程时，每个团队成员就倾向于对团队做出更多的个人承诺。6西格玛(6sigma)管理系统明确地认可并设计了各种类型的团队来承担不同的业务改进任务，包括改善类型的团队，在之前的文章里已经讨论过在6西格玛(6sigma)DMAIC模式下不同类型的团队是如何有效工作的，这里就不再赘述了。