绘制6西格玛（6sigma）SIPOC图的“可做”与“勿做”

可 做

.了解6西格玛（6sigma）流程是从哪里开始，到哪里结束的;

.在形成SIPOC图的过程中听取6西格玛（6sigma）团队所有成员的意见。每个人对项目的范围必须达成一致;

.向你的6西格玛（6sigma）项目负责人、发起人或者是领导委员会的人征求意见，如果你对自己的职责的起始点不太清楚的话。

勿 做

.在对你所研究的流程设定范围的时候野心太大;想要一下子处理太多的事情，只会忽略顾客的关键需求;

.在这个阶段进入过于仔细的环节，只关注高层次流程图即可。

瞄准可疑的6西格玛（6sigma）流程

随着SIPOC图的完成，6西格玛（6sigma）团队现在可以集中力量对付那些在问题陈述中被视为 引发问题的可疑肇因的步骤。在他们以往经验的基础上，6西格玛（6sigma）团队将猜测哪一步有必要做进一步详细调查。此时应该非常注意，因为有根据的猜测和个人偏见非常的相似。

围绕上述几个问题，6西格玛（6sigma）团队内部会有激烈的讨论，但不要让讨论的时间拖得太长— 因为只有数据和分析能够支持和否决这些早期的观点 (但另一方面，经验也是有价值的，我们总得从某处人手才行!)。

其他选择:使用详细的流程图

在流程这个阶段，一张高层次的SIPOC图通常已足够详细了。然而，更详细的流程图也是唾手可得的。如果你的6西格玛（6sigma）项目团队选择走这条线路，下面几个问题可以帮助你缩小项目的焦点:

.项目团队怀疑哪几个步骤可能是引发问题的根源?

.为了对问题了解更多我们可以从何处进行测量?对那些“绕回来”的步骤要特别加以注意，弄清楚什么原因使得它们又 “绕回来”?

.我们是否已经拥有了有关这些次级流程运作方式的资料?它们是哪类资料?

.在哪些地方流程和顾客有直接的接触?就是在这些“真相时刻”顾客会立刻对我们的服务或产品进行评价。我们是否在这些地方都做得很好?

.有哪些步骤明显不能对顾客需求起到加值作用?如果把这些步骤删掉会有什么后果?

如果你发现有些可以明显纠正过来的错误，一定要进行必要的改进。但记住，不要改过了头!在以后的各个步骤中，你会对流程的真实情况有更多的了解。例如，6西格玛（6sigma）团队将通过亲自经历整个流程，来对上述的流程图进行证实，以确保图中所描绘的流程确实和实际所发生的一致。

在这里6西格玛（6sigma）团队的主要工作就是确认出那些可能对问题的解决有帮助的范围。也需要考虑一下哪些地方能对流程运作进行有效的测量。可以在流程图中 用有颜色的记号将这些地方标示出来，或者通过其他方式显示出那些你想要特别注意的环节，以及那些让人产生疑虑的环节。