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6西格玛基本的讨论技巧

张驰专栏  |      2017-07-06 21:33:03
引言:6西格玛团队用来开会的时间是件珍贵的商品。其中的许多时间会花在讨论上:谈论被提出的问题或流程、“头脑风暴”出设想和解决方案、探寻能正确解释的数据等等。

6西格玛团队用来开会的时间是件珍贵的商品。其中的许多时间会花在讨论上:谈论被提出的问题或流程、“头脑风暴”出设想和解决方案、探寻能正确解释的数据等等。这也是为何任何一家想快速改进顾客服务的企业,都承担不起把6西格玛团队的时间浪费在无效的讨论上。

这里所谈到的促进讨论的技巧能帮助6西格玛团队成员关注重点,确保所有成员都能有所贡献。在项目进行过程中,这些技巧都能派上用场,因此团队应该定期回顾这些内容,以加强各成员的讨论技巧。

技巧1:主导讨论

如果有章法,团队讨论会更有效。团队领导人能通过以下四个步骤来主导讨论:

步骤1:展开讨论

从简述议项背景以及为何列人议程开始。内容包括议项是什么,为何重要,6西格玛团队对此该做什么:分析、界定、作出决定或计划等。在介绍结束后,邀请成员加人讨论。鼓励团队对各种观点越开放越好。

让抄写员记下每个人所说的重点,可以写在活动挂图上。让大家看到所有的观点将有助于让成员知道他们的想法受到了重视。这些视觉辅助工具也能让6西格玛团队不致偏离主题。如果讨论中提出了五六个观点,却无清单以资参考,讨论便很难持续进行。书面清单也能让6西格玛团队完成以下两个步骤。

步骤2:澄清要点

提问然后用回答来澄清讨论中所提出的观点,或精简 “头脑风暴”会议产生 的设想清单。鼓励成员要在不能确定其他人的观点时勇于提问。请成员重述或解释他们听到的话,以确定理解无误。询问成员提出如此想法的根据是什么。发言人是否讲出了所有细节?还有其他相关的观点被提出了吗? 请注意,意见极端不同是很常见的,这是因为你要大家自由分享彼此根据自己的经验和专长而产生的设想。要确定主持讨论的人(以及其他成员)遵循为讨 论而设立的基本规则。

步骤3:概述要点

有了书面清单,又澄清要点之后,要概述6西格玛团队提出的观点以及分析的数据就容易多了。这时快速讨论每个观点通常就够了,顺便让大家再在清单上加进其他观 点。进行这个步骤部分理由是为了确定每个人了解大家说了些什么,每个人的想法没有遭到曲解。如果讨论是为了做决定或采取行动,这一步骤就格外重要了。

步骤4:确定同意

多数情况下,问题到了讨论的这个阶段,对数据的分析或做出的某个决定会出现某种程度的共识。如果是这样,务必要与6西格玛团队成员进行确认。只要说“看来本团 队已决定……”就行了。然后点名询问每个人是否同意这项声明。或者你也可以问“是否有人不同意此声明”。无论哪一种问法,你都在给大家表示同意或反对的机会。别依赖身体语言或去猜测人们心理在想什么。要直接问!你或许需要进一步的澄清。

技巧2:提出设想

一个6西格玛团队聚在一起不是为了用旧的方法解决旧的问题。创意和新思维是团队的重要资产,而且常常是6西格玛团队在讨论过程中形成的。无论什么时候,当你想制定新解决方案、探寻引发问题的可能原因,或是找出测量误差的方法时,你都需要6西格玛团队成员提出设想—进行 “头脑风暴”。有章法地进行“头脑风暴”会议,也 是保证团队人人参与的好办法。

“头脑风暴”会议的流程:

1.界定你需要思考的主题;

2.要求每人至少提出5个设想;

3.给大家一两分钟写下他们的设想;

4.征求各种设想并把它们写在活动挂图上,先别进行评论;

5.“头脑风暴”会议结束后,讨论/澄清/合并各个设想;

6.如果时间允许,重新看一次设想清单,并在会中稍后或在下次会议里进行修改。给一些时间重新考虑这些设想能提升其质量并带来新的思路。

“头脑风暴”的方法:

.让大家把设想写在便利贴上,然后贴在活动挂图上;

.让大家轮流把设想大声说出来,一次一个设想,确保每个人有机会提出想法或说“通过”;

.让每位成员把设想写在纸上,然后传给下一位,他可以加进自己的设想或加强其他的说明,继续这个“写和传”的游戏直到纸张回到最初那人的手上,接着讨论所有的设想;

.问大家,某名人、官员、体育人士或电影明星对讨论的主题可能会有何看法,然后讨论这些看法。

无论使用哪种方法来开 “头脑风暴”会议,请注意第一轮或前两个设想通常都可事前预知。要想跳出框架来思考,你必须督促6西格玛团队,并多进行几轮,要求提出更疯狂的设想。

技巧3:整理想法并确认优先事项

讨论或进行“头脑风暴”会议的结果通常是一份可选择的想法或选项的清单。6西格玛团队的职责是筛选这些选项并决定哪个最符合目标或宗旨。首先要整理清单:

.进行公开讨论,让所有成员都能提出如何合并这些设想、剔除重叠设想的建议等。但只有在提出该设想的人同意的情况下才可进行修改。

.如果设想很多,你也许可以使用亲合流程,在众多设想中找出主调。

表决

对设想进行表决是快速缩短清单的一种方法—但要记住缩小清单不同于做决定。做最后决定需要花很多时间及严谨的讨论,直到大家达成共识。

表决程序有两种:“一人一票”和多票制。前者直截了当;每位只能选一个。这种方法用在各个选项彼此都有明显差异的短清单上很有效,但如果有太多设想可选时,你会发现它太受限制了,遇上这种情况,请改用多票制。

技巧4:决策

这种情况经常发生:团队好像作出了决定,但没人知道到底是如何发生的或是什么意思。随后,决定没有获得支持,因为大家都不记得是何时做的决定。

有效的决策是6西格玛团队可以学习的关键技巧,如果6西格玛团队领导能够了解做决策的四大基本规则最好。

规则1:了解你拥有的职权

6西格玛团队能存在是因为有权准许它存在的某个人认为,可以让员工以这种方式使用他们的时间。该名人士或单位决定团队有多大的决定权。耗费大量心力作出决定后却只听到老板说:“多谢你的意见,我看看再说。”这种事大家都遇到过。因此,在团队花费许多时间决定你们要如何在6西格玛团队内作决定前,你得搞清楚6西格玛团队这个整体有权作出什么决定。这表示,获得授权就是一定要清楚地知道老板想要团队做什么。例如,你应该:

1.研究某事件并提出选择方案吗?

2.提出建议?

3.做决定?

4.执行?

你也必须知道授权中对6西格玛团队结果设下的标准或限制。例如:“执行新的顾客调查流程但不准加人”。

注意:理论上,DMAIC团队要负责开发和执行解决方案。但6西格玛团队总是要获得某人的认可 (以及许多人接受),且同意接受团队提出的改进方案。了解他们的决策过程是获得重要支持的关键。

规则2:决定如何做决策

有多少次6西格玛团队就是让决定自动形成?好像有些事情自己跳出来,或是某人表达了强烈的意见,就这么成了决定。如果将决策变成公开的、商讨的工作,6西格玛团队就可以更有效—对自己的工作和结果也更加有信心。

规则3:让做决策的模式与决定本身协调一致

不是每个决定都人命关天,但多数的决定都比早上出门穿哪双鞋重要。(但假如你计划要涉过冰河,那即使是穿什么鞋这件事也变成了关键决定!)规则2中有一部分就是教你根据所做决定的重要程度来调整决策流程和决策模式的严谨程度。例如,针对某决定,想想该由哪些人参与到什么程度。像决定6西格玛团队的基本规则或选出执行的最后解决方案这类事,应该由全体成员作出;但是像应该采购 什么样的软件的决定应该让专家或委派下层团队去做。

规则4:打好基础

如果决策复杂或期限在即—例如决定资本设备的采购或建议执行某种具体的使顾客满意的策略—在做决定前,你得先做好许多基本工作。在某些情况下,也许会想使用包括书面标准和风险评估的标准或决策矩阵。

做决策的模式

何谓做决策的模式?这儿有几个典型的做决策的方法:

1.共识:团队所有成员同意支持团队的决定—不管是在公开还是私下— 即使最后作出的选择不是他们所偏好的(注意:共识不是多数票)。

2.投票:成员对不同的选项投票:

多数投票:某选项要胜出,必须要能获得51%的票数或2/3的多数;

相对多票:只要某选项的投票数最多便算赢,不必过半。

3.权威决定:决定是由有职权的人(主任或经理)所做的。当6西格玛团队无法达成协议,或是 (当然)在主管认为团队的决定是错的时,便常使用这办法。假如6西格玛团队做错决定,主管应去了解是否团队误解了项目特许任务书,不了解业务的优先顺序,或者恰恰相反,团队发觉了主管不知的信息。只有在关键业务信息不足时,团队才会做错决定。

4.少数决定:这种决定6西格玛团队也许交由专家或委派次级团队来做。“格兰蒂和乔,你们替顾客会议选个地点,选好后通知我们。”

目的—不论你使用哪种决策模式—都是达成共识。如果没有达成共识(即同意支持这项决定,并且不反悔),任何多数、少数或权威的决定,都会因承诺或服从不足而中途改变。

身为6西格玛团队领导,你能以下列方式促成6西格玛团队作出决策:

.提问:“这件事我们该如何做决策?”

.提醒同仁目前有什么选项;

令利用讨论和 “头脑风暴”法确定所有的设想都经过公开讨论和辩论;

.培养同仁愿意分享真诚意见的气氛;

.帮助团队寻找 “中庸之道”,如果各种设想直接抵触的话;

令主持好讨论工作,别让位高的人 (或主见强的)垄断谈话。只有等其他成员表示看法后才请他们说出想法。

如上所示,达成共识是6西格玛团队所作出的大多数决策最偏爱的选择,因为这说明团队是以整体行动。不足之处是,达成共识需要时间和参与:6西格玛团队必须彻底讨论和辩论各项选择方案,直到每人完全了解并能接受的决定出现。尽管团队可能会 不耐烦而想早早作出决定,不过太早缩短讨论在当时节约了时间,但是当人们隐含的想法和怀疑最后出现并拖延进展—就在6西格玛团队要对决定采取行动时—时, 6西格玛团队还是得花上更多时间达成共识。这是个“先付账还是后付账”的事,因此,最好是现在就付账。

要达成共识,你得:

1.一次讨论一份清单上的选项;

2.直接询问每个人对每个选项的看法;

3.耐心且仔细地听;

4.在活动挂图上简要记录每个人的看法;

5.在每个人都发言后允许公开讨论。继续把设想写在活动挂图上;

6.当你认为6西格玛团队快要达成共识时,请一位成员说出或写下达成共识的声明;

7.确认达成共识的声明,询问成员:“你们是否在6西格玛团队内外都支持这个立场?”如果有人说“否”,团队还有更多工作得做。先请不支持者提出其他的解决方案,然后看看对这些替代方案是否能达成共识。

记住:别着急,达成共识需要时间。讨论进行中,给成员一段时间,让他们有时间思考。在下次会议前你也许事先要列出讨论清单,好让成员有时间考虑清单上的选项和收集额外的数据等。但如果无法达成共识,会严重地拖延项目,这时就要考虑采用另外的做决策的模式 (如表决)。

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