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6西格玛团队开会技巧

张驰专栏  |      2017-07-06 21:25:18
引言:从来没有哪一个6西格玛团队是因为成员对直方图有不同的解释而解散,但是很多6西格玛团队会因为成员在第三次会议后不能继续一起共事而解散。

从来没有哪一个6西格玛团队是因为成员对直方图有不同的解释而解散,但是很多6西格玛团队会因为成员在第三次会议后不能继续一起共事而解散。 — 一位聪明的6西格玛团队领导

如果6西格玛团队本身不能处理好它的人性化过程 (这指的是团队的成员怎样相互影响,怎样合作或者对抗—而不是生物学上的过程),无论它用多有效的工具来对有缺陷的流程进行分析,都不会取得成功的。对很多人来说,在一个新的6西格玛团体中工作,使用新的工作方法都是一项具挑战的经历。6西格玛团队领导的工作之一就是先人一着地体验这些挑战,疏通这些压力,使他们转化成加强团队、而非削弱团队的正面能量。

最初的两三次团队会议可能是团队领导将经历的最困难的时刻:团队的成员们可能是首次在一起工作,摆在团队面前的任务似乎也不太明朗;6西格玛团队的成员们可能也没有经历过太多的6西格玛培训—6西格玛团队成员对基于数据做决策的理念还不太了解。团队成员所扮演的角色、团队成员和团队领导、项目负责人之间的关系都是新的经历,同样地,建立6西格玛团队的人的期望也是新的。 因为以上的这些不确定因素,团队领导在进行测量和分析统计时多留心一下开会和推动团队成长的技巧是明智的。

对大多数人而言,如果你问他们对在工作地点参加的会议有什么看法,他们会告诉你那通常是一种时间的浪费:会议从一个主题漫游到另一个主题,最后除了同意在不久的将来再次举行会议以外,并没有达成什么协定。参加会议的人们不明白他们在会议上所起的作用:听众、参与者、决策者,或是其他? 这么多的人花费这么多的时间在这么多没有结果的会议中,真是一件不幸的事,而其实用一些简单的技巧立刻就能提高会议的质量了。

技巧1:建立并遵循一个议程

.在本次会议中为下次会议确定议程。这对于让大家注意到谁受命完成任务是特别重要的 (应该是6西格玛团队的每一个成员;后面有详细叙述)。今在开会之前把议程发给大家。先发一份背景资料,让大家在会议之前先读,而不是等到开会时再来研究议程。

.议程中要包括召开会议的原因 (“明确问题”、“决定解决方案”、“制订计划”或者是与此相类似的东西)。

.列出会议要讨论的问题,并随后附上一两句话说明为什么要列入议程。例如:举行这次会议的原因是要对问题陈述进行修改,通过对西区的销售数据进行分析发现,我们必须将重点放在洛杉矶的顾客。

.提供每一项议程所需的时间。毕竟时间估计不准确比不进行估计要好。

.陈述每一项议程所需采取的行动。“进行选择……”或者是 “进行估 计……”。

.最后一项议程就是对这次会议本身进行总结。在每次会议结束 (或接近结束)时,花几分钟的时间讨论一下哪几项议程进行得很好,哪些在下次会议中有待改善,这样可以改进小组本身的流程。

要公开会议的议程,并真正地执行它。就算在会前已将议程分发出去了,在会议中,也要用图表或白板张贴一份大幅的议程概述。为了让大家在会议中能够跟得上节奏,发言人可以站在大张议程表前,用手指出正在进行的议项,提醒那些思想己经开小差的人,让他们知道该是“回到地球上”的时候了。

别忘了在会议议程中添上一些乐趣。例如在会议开始前进行一些简单的活动,或者在一个较长会议的中间来一些戏剧性的穿插,所有这些只是为了让整个会议的气氛更加活泼。

技巧2:确定会议的角色

如果你带一个外国人参加他们的首次棒球运动,首先必须向他们解释每个队员的不同岗位和作用。因为6西格玛管理对团队成员来说可能是一项“新的球类运动”,明智的做法是从你自己的岗位开始解释6西格玛团队每一个岗位的功能 (注意这些是6西格玛团队和会议的角色,不同于第三章提到的6西格玛角色)。

6西格玛团队领导:

.按时地召开和结束会议;

.在议程的关键时候停顿下来;

.鼓励讨论;

.领导“头脑风暴”会议;

.向团队成员演示怎样使用有效的工具来改善流程。

6西格玛时间记录员:

.监控团队在每一项议程中所花的时间;

.当分配给某一个议项的时间要到的时候,提醒团队做总结;

.对会议剩余的时间给予提示,可以让6西格玛团队全神贯注地进行讨论。

6西格玛会议记录员:

.记录团队的决策、计划和行动。这并不需要逐字逐句地记录会议上所说的一切,而是应该记录关键的决策、任务指派和更新团队在DMAIC流程的 进展。

.和团队领导者一起,把备忘录的备份分发给所有6西格玛团队成员和6西格玛团队发起人 (现在许多6西格玛团队用笔记本电脑进行会议记录,因此可以在会议中当场分发会议内容的备份)。

6西格玛抄写员:

.通过把会议的关键活动写在活动挂图上(或通过其他方法)使得团队的进展情况清晰可见,方便6西格玛团队成员回顾。这确实有助于使整个团队成员跟上会议的进程。这也体现了大家的意见有时重要得要抄写下来,以便看个清楚。抄写员应该: 一 准确地记录大家所说的话。修改会议上大家所说的话会导致混淆。如果有人的发言太多太快,抄写员应该让这位发言人总结出关键的观点。一当他或她对某些人的发言内容不确定时应该核对以确保准确无误。

.如果“头脑风暴”会议进行得太快,应该安排两个抄写员,让他们相互提醒相互合作,这样才有足够时间记录所有的意见。

6西格玛来宾:

.有时6西格玛团队中可能会有一个来宾,它可能来自项目的负责人,或者是当天应邀来共享某些具体数据的人。6西格玛团队领导最好在会议之前向这些来宾明确解释会议期望他们做什么。如果有资深经理人参加,会议就有被他们所操纵的危险。团队领导者应该向他们解释团队的基本规则,以及这些规则将怎样指导这次会议。

技巧3:设定会议的基本规则

设定会议的规则应该是首要工作之一,也可能是6西格玛团队成员一起进行的最重要的工作之一。基本规则 (或有时被称为指导方针)是6西格玛团队成员同意遵循的规则, 内容关于团队怎么开展业务,团队的成员怎么相处 (本章稍后会谈到设定基本规则是团队首次会议的一部分)。 有些6西格玛团队并不制定和张贴基本规则,正像他们经常说的,“我们这里的人都是成人,知道该怎么做。”在第一次开会的时候的确不需要基本规则,然而在进一步深入到DMAIC的界定阶段的时候或许会需要这些规则,因为每个人对“问题”容易有不同的意见—而且你经常会没有任何数据去推翻对立的观点。还有,如果直到分析和改进阶段(当情绪和意见很严重的时候)才考虑设定 基本规则,那时再用规则来约束大家的行为已经太晚了。因此在6西格玛团队发展阶段的初期,在大家感觉不错时就应该引人基本规则。

把会议的基本规则贴在可以看到的地方,在每次会议开始的时候迅速对它们进行回顾。随着6西格玛团队经历DMAIC流程,这些基本规则也得到了发展,因此团队成员需要对那些原来适用但现在不再适用的规则进行讨论,或建立一些新的规则。

也可以使用这些基本规则作为评价和改善会议的基础 (“我们在会议中是否很好地遵循了基本规则?在下一次会议中我们应该怎么做才能更好地遵循这些规则?”)。

非常重要的事!当你最初在第一次6西格玛团队会议上建立和阐明基本规则的时候,直接问一问每一个6西格玛团队成员他们是否同意遵守这些基本规则。获取这些同意是证明6西格玛团队成员之间合作有多重要的好方法之一。而且,如果不尽早达成一致,当6西格玛团队就大家实际工作的方式决定进行一些变革时,可能会有人说:“我从来就没有同意过这些方式。”谁都不会愿意在项目进行了3个月后听到这种言论吧! 最后,当新的成员加人6西格玛团队或有来宾参加会议的时候,记得和他们一起回顾这些基本规则,并让他们明确表示接受这些规则。

记住:无论是否有明文规定,每一次会议都有规则。如果不把他们明确化,这些不成文的规则就意味着“官大学问大”。

技巧4:评估团队会议

6西格玛谈的是改进流程,所以也别忘了评估和改进团队会议的流程。在每次会议结束前,让成员指出哪个地方做得不错,并建议如何改进下次会议。将建议清单写在活动挂图上,讨论这些想法,并采取改进行动。让成员轮流主持这种小讨论会。虽然你的会议永远不会是无差错的,但还是能更上一层楼。

技巧5:制定会议计划

迟早你的6西格玛团队会议会成为例行工作,也不再需要制定详细的计划。但在6西格玛团队初期,或当你主持一个特别会议时(如向项目负责人汇报时),你就会确定会议里应该要做哪些事。会议规划工作表会帮你抓住重点。

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