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了解团队的动态:6西格玛团队的发展

张驰专栏  |      2017-07-06 21:17:37
引言:领导一个6西格玛团队需要一些以前在商学院和工作车间中没有学过的方法和技巧。6西格玛团队领导有许多头衔:有时是冲突的调停者,有时是数据收集的专家。

领导一个6西格玛团队需要一些以前在商学院和工作车间中没有学过的方法和技巧。6西格玛团队领导有许多头衔:有时是冲突的调停者,有时是数据收集的专家。虽然他们不需要在6西格玛团队工作的任何一个细节上都很精通,但他们必须具备足够的知识,可以帮助6西格玛团队决定怎样最好地完成使命。

6西格玛团队的领导对团队的工作方式和发展有所了解是非常重要的。他们必须明白6西格玛团队成员在一起工作的发展过程一般不是线性的:在第一次会议时,他们并不是从零开始,然后从一群个体稳步发展为一个6西格玛团队的。取而代之的是,团队的发展方式平行于DMAIC本身的反复发展:前进、停下来、收集信息、向后追踪、调整自己,然后继续向前—当然是在状况好的情况下。没有好的状况和指导,6西格玛团队的发展将会停滞下来或者6西格玛团队可能解散,因而就达不到6西格玛团队取得真正成功所需达到的团队合作。

顺着这种发展方式,6西格玛团队的成员将经历成功和失败、快乐和悲伤。事先对这些经历有所了解,理解这些现象是团队正常发展的一个环节,会有助于6西格玛团队的成员从处处相互提防的一群个体发展成为为成功完成项目目标而共同承担责任的一个团体。6西格玛团队的发展常被分为四个阶段:

.最初的酝酿阶段:团队成员相互熟悉,并对他们将着手进行的工作进行了解的探索期。大家都对参加这样一项孕育着真正成功的项目感到慎重和积极,但他们对于自己怎样去适合这个6西格玛团队,在其中担当什么角色感到无法预测。

.随着时间的推进,6西格玛团队的成员会出现意见分歧的时候,团队进入了一个“暴风雨”阶段:从乐观主义到半信半疑和/或悲观主义。任务似乎过于繁重,大家可能因此而将所有的精力用于相互之间的对抗上,而不是用于有待解决的问题上。

.或许是相互间多了一些理解,也或许是由于6西格玛团队领导的指导,接着又进入了恢复正常阶段。这时团队成员相信DMAIC对他们是有帮助的,项目的范围小到足以让他们在指定时间内完成。这时团队成员之间开始互敬互助。

.当团队完成分析阶段后,它开始改善和控制出现问题的流程。如果一切进展顺利的话,6西格玛团队将进入发挥绩效的阶段。现在团队才算真正形成了!团队有了真正的改变,组员们在成功中体会到了满足的感觉。

这四个阶段并不是一定要依次序进行,而且每个阶段也不一定持续很长的时间。6西格玛团队可以先摘一些挂在较低枝头的果实吃 (比如,在头几次会议中就解决一些简单的问题),在早期阶段就能达成绩效。团队也可能在开始对某些事物进行改进的时候先经历 “暴风雨”阶段—特别是如果那些改进牵涉到组员工作方式的重大变动时。6西格玛团队领导和组员都必须警惕团队发展所带来的机会和威胁。以上6西格玛团队的四个发展阶段大致和DMAIC的五个阶段相对应:

DMAIC阶段:

界定

测量

分析

改进和控制

6西格玛团队发展的阶段:

酝酿阶段

“暴风雨”阶段

恢复正常阶段

发挥绩效阶段

本书随后的章节将对6西格玛团队领导在这每一个阶段怎样帮助团队最终快速进人发挥绩效阶段并保持绩效提供具体的指导。

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