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六西格玛黑带实践--Bombardier挑战陈旧观念

张驰专栏  |      2017-06-23 20:11:40
引言:Bombardier公司成立于1942年的加拿大,当时的主营业务是制造雪上汽车。现在它已成为一个多样化的全球制造商,产品包括各种休闲产品(如Sea-Doo私人船只)、公共交通系统、商用喷气 式飞机。

Bombardier公司成立于1942年的加拿大,当时的主营业务是制造雪上汽车。现在它已成为一个多样化的全球制造商,产品包括各种休闲产品(如Sea-Doo私人船只)、公共交通系统、商用喷气 式飞机、地方性飞机。除此以外,它也是一个快速增长的金融服务公司,它还关注运输相关产品的维修和维护。它在11个国家设立 了制造工厂,拥有47000个员工。自从LaurentBeaudoin的岳父、 公司创始人———J.ArmandBombardier于1966年去世后,他就接管了这个家族式企业。Beaudoin于1999年辞掉总裁和CEO的职位。离职3年前,他决定启动六西格玛战略。这项计划从1996年冬天开始,历时3年,涉及公司所有5个事业部。尽管Bombardier拥有非常明确的企业文化———重视发明、革新、创业和分权管理,但是公司作为一个整体包括了很多不同的商业实体,每一个实体都有自己的历史、观点和管理思想。在一定程度上,Bombardier支持这种风气,它在每一个分公司内都把法人层面的整合最小化。Beaudoin这样形容他的公司:

我们宁愿放弃一些部门间的协同效应,也不愿妨碍部门内的决策制定和企业家成长。但是,如果出现分享的强烈需求,集团中心就会干预,通常我会亲自出面。

发起六西格玛就是这样的干涉之一。Bombardier的“雷达屏幕”显现出大量紧急问题———Beaudoin和他的集团总裁们认为六西格玛才能应付的问题。一个重要的原因是所有部门都有加速发展的需求。但是其他原因都是强制性的:

(1)人们确信Bombardier在快速发展阶段需要促进知识共享;

(2) 分权组织;

(3)需要一个有效的方法培养新一代领导者。

对Bom-bardier而言,六西格玛是一项务实的综合计划,能够利用坚实的数据和分析工具,消除产生缺陷的根源,提高最终收益,同时从根本上改变员工的感知方式和未来定位。包括Bombardier在内的公司都面临一个挑战:如何引起变革才能在产生持续影响的同时还能带来当期效果。前麦肯锡公司顾问BruceMiyashita曾花费十年时间帮助企业改善流程绩效。他作为导师加入Bombardier,帮助他在5个事业部之间推动六西格玛战略。Miyashita坦率地说出了Bombardier在实施六西格玛过程中不断面对的挑战:

我之所以在1997年初加盟Bombardier,是因为我认为这个公司具有巨大的潜力。证据是LaurentBeaudoin 关于实施六西格玛的承诺。我们的挑战包括:和执行副总裁YvanAlaire所说的“成功导致失败”综合症作斗争;即使当大多数指示器表示我们已经达到前所未有的高度,我们还要寻找变革需求;如果通过合适的工具、数据和技术把资源集中于合适的地方,我们还有多少潜力可挖。

第一个难关是帮助员工认识到变革的需求和益处。当你把目标设置为3.4DPMO,这个难关就显得尤其真实。最初,员工试着在现有的工作方式和六西格玛水准要求的流程、 产品和服务设计之间建立心理桥梁,结果导致企业内可怕的寂静。但是,我始终坚定地相信只要我们把信息、知识和工具交到员工手上,事情会向积极的一面发展。公司的企业家本能会发生作用,员工将开始体验新的可能性,不但为了他们自己,而且也为了公司。我们需要在自上而下的指导和工厂里正发生的事之间保持平衡。一方面,太多自上而下的指导会压制创新。另一方面,上层的指导过少,会导致类似六西格玛的成就跌跌撞撞。我们强烈感到在Bombardier内部,六西格玛必须以通用的方法和语言实施。这是我们所知道的推动知识共享的唯一途径。例如,当某人谈起他们如何利用一个独特的工具或某人谈起流程生产率时,词汇意义可以得到延伸,其他人能迅速理解并把这些教训应用于自己的岗位、工厂甚至公司。此外,当Bombardier创立或收购新的公司,我们有办法将新的业务和文化与固有的业务和文化进行整合。为了不用对每一个事业部进行再造,我们让员工经历严格的革新战略培训。由于采用通用的语言和参考要点,我们建立了一个持续发挥作用的知识和技术网络。

我的个人经验告诉我,尽管人们很少承认,在岗位、地点和业务之间的相似之处要远多于不同。这似乎已成为人类天性的一部分,我们总是强调我们的区别而不是 相似,当我们面对变革时尤其如此。当然,我们要认识到确实有特殊的产业和客户的细微差别,但是在流程层面上任何事都是非常一致的。这就是为什么我们在企业所有部门都竭尽全力实施六西格玛,而不仅仅限于制造和工程部门。

我曾经看到数家企业把六西格玛的理念和工具局限在制造单位,忽略了它还能给管理和服务流程带来的巨大潜力。 虽然你肯定想尽早成功,以便加强学习和实现潜在收益,但是企业需要“忠诚度”,尤其在实施初期。高层管理人员要不断强化、改善和推动战略实施。我们认识到Bombardier仍然处于实施的初级阶段,还有很多事要做。我们教育员工六西格玛是一个多棱镜,可以从不同的角度观察它。我们的CEO和其他集团总裁坚信我们的六西格玛战略不会逐渐淡化或变成一种妥协。有了他们的支持,我相信我们不仅有可能创造真实、持久的优化,而且会把六西格玛推进到前所未有的高度,到达某些未知的领域。

摩托罗拉处于自己的黄金增长期时,ArtSundry正担任公司的销售经理。他在一次有1979名员工参加的会议上站起来,宣称他的客户对摩托罗拉的产品质量不满意。我们相信Sundry关于质量的恳求之所以能够打开摩托罗拉通向六西格玛之门,是因为他的领导能力和时机把握。随后总裁BobGalvin认为公司期望水平太低,最终摩托罗拉整个管理层都开始洗耳恭听。

公司认识到客户不再仅仅是购买摩托罗拉的品牌。他们想要一个完整的包装盒,里面包括质量、优越的服务、有竞争力的价格、一份保证迅速修复或更换残次品的证明书。

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