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六西格玛黑带实践--艰难的文化再造

张驰专栏  |      2017-06-23 20:08:11
引言:欧洲电子工程集团公司AseaBrownBoveri(ABB)在实施六西格玛的同时经历了一系列的合并和重组。员工总是处于新的、动荡的环境中,企业的元气大损。

欧洲电子工程集团公司AseaBrownBoveri(ABB)在实施六西格玛的同时经历了一系列的合并和重组。员工总是处于新的、动荡的环境中,企业的元气大损。ABB内部对变革的阻力非常强大。首席执行官PercyBarnevik对企业所做的改变员工行为方式的努力作了:你必须宣传你的成功传奇来打破坚冰。人类都受到习惯、传统和后视镜的驱策。如果你想改变倾向,你必须让人们震惊,不是通过威逼,也不是通过利诱,而是要利用类似的场景把未来的成功描绘出来。

员工抵抗变革有其可理解的、理性的原因。他们最终会用他们的价值体系来判断一个潜在的六西格玛变革会给他们带来什么影响。在这种意义上,变革是一场类似走钢丝的平衡调节———左边是良性结果,右边则相反。领导者的角色就是在不让员工从高处的钢丝上摔下的前提下移动平衡点。这种状态也可以通过产品基准数据和流程基线达到。员工明白所处位置和必须到达的位置。当一个公司了解其他人如何胜出,它也开始认识到它可以实现突破。

对一场巨大的六西格玛变革而言,批评是不可避免的。但是鼓励员工表达关注的氛围实际上也是一种鼓励员工突破旧习和创新的氛围。例如,ABB发电部门总裁为了让管理人员更迅速地解决问题,想出一个办法激发他们的热情。ABB在瑞士Bar设有一个转子工厂,他强迫一整层的白领管理人员搬出他们简朴、独立的办公大楼,下到嘈杂的、肮脏的工厂里。刚开始时,员工大喊大叫,感到迷惑,充满敌对情绪,但他们逐渐看到搬迁如何使他们受益。工人要向管理总部汇报机器故障等问题,不再需要离开工厂。管理人员也了解到,工厂里的寂静预示着需要当即关注的问题。

很多公司已经发现,由于允许对六西格玛实施过程提出批评,员工有机会表达他们的担心。当这些担心通过培训会议、内部通讯等合适的方式表达出来,沟通的大门就打开了,员工被引导向新的价值观和信念。GE的杰克·韦尔奇认为只有在一个新理念被明确定义后,企业才能变革。一旦这个理念经过一遍又一遍的讨论沟通而到达临界质量状态,它就会获得足够的动力,最终改变核心价值观,接着改变行为方式。

下面是韦尔奇关于员工激励的观点: 我所理解的达到更高收益率的唯一途径是让员工参与进来,并激励他们的工作。对那些没有付出120%的人,你是没有那么多钱供养的。我不是指跑步流汗,而是更聪明的工作。至关重要的是理解客户需要,而不是仅仅做出东西并把它装箱。至关重要的是了解你的职责在整个流程中的重要性……当员工发现他们的想法是有价值的,他们的尊严得到捍卫。他们感到自己是重要的,就不再像机器人般麻木工作。他们也确实是重要的。

当员工被迫改变时,他们会表达出原先潜伏的思想和价值观,大多数企业不知道怎样处理这些行为。工作是一种情感体验。每天下班走出办公室,任何一个精神健康的员工都无法回避他的许多想法。但是一旦员工理解了实施六西格玛革新战略的目标和价值,他们的抗拒心理就会瓦解,他们对加强工作控制的前景更加乐观,员工会为实现企业的整体目标积极做贡献。

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