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六西格玛黑带切忌虎头蛇尾

张驰专栏  |      2017-06-10 22:05:00
引言:一旦联合信号认识到所有的管理层都需要一定形式的革新战略培训,就在第二年对公司的1000名管理者进行六西格玛培训。

一旦联合信号认识到所有的管理层都需要一定形式的革新战略培训,就在第二年对公司的1000名管理者进行六西格玛培训。培训持续了3天半,重点放在了六西格玛如何通过改善作业流程对利润产生影响,以及六西格玛黑带的重要作用上,而不是教他们在实现六西格玛上时要处理的一些统计过程。最初他们对联合信号11个战略业务单元的理的一些统计过程。最初他们对联合信号11个战略业务单元的高层管理者进行培训,并逐渐让他们把工作方式向下级传授,从中层到一线管理者。在第一年年末,公司对六西格玛的教育取得成功,培训六西格玛黑带的员工能继续进行培训六西格玛黑带这个艰难的工作,并且给每个流程分配合适数目的六西格玛黑带,确保了流程财务目标的实现。

然而6个月后,六西格玛负责人开始接到六西格玛黑带们同样的抱怨电话:“得不到上级的支持”,“被分配到不适合的问题”,“得不到财务和 组织的支持”,“上级不用六西格玛解决问题”。六西格玛协调人进行调查时发现他们培训的一些领导者已离开原来岗位,他们面对着一片新面孔。六西格玛的成功实施使联合信号成为其他公司的学习榜样。然而,人员的不断晋升也使六西格玛管理者出现断层。正是在那时,联合信号认识到对管理者的培训不能停止。当管理者轮换岗位或离开公司时,为使革新战略继续保持活力,继任者必须接受六西格玛培训,这个过程不能间断。

就像六西格玛负责人RichardA.Johnson所说的,“我们不能把六西格玛看作一个业务流程,而应视为改善业务流程的手段。我们看到大多公司实行TQM(全面质量管理)、Kaizen(见第二章注释),把生产当作营销手段,把创举视为公司的一个业务流程。人们开始把 Kaizen事件的数目作为成功的评估尺度。没有人注意效益或工作改善情况,也没有人把它们与事务评估手段相联系。而联合信号并不评估业务活动,而是注重评估业务效果。如果某些东西不能给客户满意度、股东、员工带来积极的影响,如果一个流程使我们蒙受损失,那么我们就不会去做它。

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