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公司的领导者必须拥有6sigma技能

张驰专栏  |      2017-06-10 21:56:42
引言:虽然联合信号的上层管理者支持6sigma的引进,也明白通过革新战略来培训员工可以实现一些常规的目的。然而在整个公司内,从低层管理者到高层,并不明白革新战略是如何工作的。

虽然联合信号的上层管理者支持6sigma的引进,也明白通过革新战略来培训员工可以实现一些常规的目的。然而在整个公司内,从低层管理者到高层,并不明白革新战略是如何工作的。他们把6sigma视为用于蒙混高层的调味品而已,他们认为六西格玛黑带是令人讨厌的。

许多联合信号员工抱怨整天被创举淹没着,从1991年的全面质量管理开始,接着是物流管理、客户满意最大化以及一些其他的战略。联合信号做的第一件事是使6sigma革新战略成为做任何事的基础,并利用另外的“创举”来加强6sigma。即使这样,联合信号在开始时仍发现它的管理团队还没有清楚地理解个体化的“创举”是怎样加强6sigma的基础地位的。不仅如此,六西格玛黑带们已开始使用6sigma术语与管理者对话,这又迷惑了试图成为6sigma团队一员的那些人。

联合信号认识到:为了使他们理解革新战略的方法并有效地培训六西格玛黑带,所有的管理阶层都需要掌握六西格玛。为使管理能保持在同一层面上,联合信号开始举办为期一周的管理培训。最终管理层在一些主要的商务问题以及6sigma如何结合其他创举等问题上达成共识,并帮助六西格玛黑带达成目标。

在公司内启动6sigma革新战略,必须得到管理高层的全力支持。高层管理者必须具有对知道革新战略的清晰概念和远见,并能将这种远见传达给整个组织。若公司使他的员工有一个清晰明确的前景或目标,将会收到强有力的效果。联合信号发现在6sigma学院受训的六西格玛黑带需要的是上级领导的指导、信任和期望。

在联合信号公司为怎样使中层管理者改变看待和解决问题的方式而困惑时,发现让员工摆脱思维定式是很难的。员工总是倾向于问一些传统的问题以及问题的表面,诸如开发和产品的时间表,成本一致目标和质量等。然而在员工开始学习6sigma革新战略后,他们就把注意力放在了生成成本、增加缺陷、影响客户满意度等问题的根本原因上。为了提出具体的解决办法,他们会立刻把注意力投入确定问题的数据上,而不是感情用事。他们的问题常常可以驱动公司产生新的行为方式。

当联合信号的黑带师逐渐被提升为副总裁或总裁时,公司发现这些六西格玛黑带标准持有人帮助公司引入了新的思考方式和解决问题的新方法。“新向导”对6sigma创举固有的理解和支持帮助公司继续发展。随着联合信号管理者对6sigma革新战略的认识的增加,实施期望值可相应增加,那些拒绝改变的独断专行者则逐渐被淘汰。

只关心流程,而忽视了人

联合信号发现,若有一个行动计划,而不是一纸命令,管理者和员工可以更好地纠正问题。仅仅被分派去寻找解决问题方案的员工往往会一身冷汗地离开会场,担心自己的工作是否得到承认,对怎样解决问题感到怀疑。但若给他们工具,使其可以提出合适问题、评估合适事务、找到问题和解决方法之间的联系、计划一系列行动,他们会发现可以更容易地找到解决问题的方法。革新战略为解决问题营造了一个完全不同的环境,利用革新战略的工具,问题可以得到积极热情的解决,而非一味的畏惧和担心失败。由于员工们拥有解决问题所必需工具,他们便会有极大的热情去尝试在工作中运用新的富有挑战性的方法,而不会担心自己的技能是否已过时了。6sigma不仅为联合信号带来了明显的收益,而且也改变了整个的企业文化和每个人的行为方式,从管理高层到一线工人。

联合信号的一个缺陷是人员垂直流动性太显著。管理者在同一个大烟囱上慢慢爬行。然而若把有前途员工培训为黑带,则可打破这种垂直移动方式,让员工水平移动,并尽可能了解公司内的一些五花八门的观点,并从这些新鲜血液中受益。

今天,联合公司已感到在他们的目标、公司前景与公司范围内的活动之间建立了强有力的联系。通过把所有公司流程与某一具体的6sigma水平挂钩,已在帮助公司设计发展方向。

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