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企业快速提升资源效率的系统方法!

张驰专栏  |      2017-05-30 22:25:29
引言:坐在飞往山东的飞机上,望着窗外平静的云团,我的内心却在为这个未见面的客户项目忐忑……因为据之前的了解,这个客户的项目难度非常大!只

坐在飞往山东的飞机上,望着窗外平静的云团,我的内心却在为这个未见面的客户项目忐忑……

因为据之前的了解,这个客户的项目难度非常大!只是,只有等我去了现场之后,才能知道自己要面临多么糟糕的局面!

下飞机后,客户公司的人直接把我接到他们公司。到公司之后,老板还在开会,于是我就在接待室等待。 在接待室里可以听到会议室中不时传出来的咆哮声,不用想,肯定是老板在发飙——虽然不知道是什么原因!

半个多小时后,会议终于结束,确切地讲,应该是老板骂人结束了。

那是第一次和客户公司的老板胡总见面,人很精神,大概四十多岁吧。刚开始主要是相互之间的一些寒暄,中午一起出去吃了个饭,一起去的还有客户公司的几个高管。老板是个很健谈的人,给我讲述了很多他当时创业的一些经历,当然,聊到现状时,也有很多无奈!

通过跟老板的交谈,我对民营企业的困难才真正有了实实在在的认知(之前的认知,都是停留在一些报道上,比如融资困难,竞争残酷等等)。

这是一家典型的民营企业, 规模不大, 也就是一两百人,年产值不到五千万。

前几年,老板依靠本地的优势,把本地一些企业的订单从广东的企业中抢到了手里,然后靠这几个订单,迅速积累了资金。

前两年,内地兴建工业区,老板在工业区投资了新的厂房和设备,于是就有了这家工厂。

这是一家以机加工为主的企业,厂房是新的,设备是新的。但是,生产效率老是上不去。老板之前也从沿海请了一些管理者,但效果不是很明显。面对客户方面的压力和企业效率低下的困扰,老板很生气,当然后果也很严重!最明显的就是上午开会时的情形!

下午,我和公司的管理人员到生产车间看现场的情况,整个车间给我的第一感觉就是乱,非常乱!

物料摆放很混乱,到处都是;中间品堆积如山;人员很松散,来回走动的,聊天说笑的……

当看到管理人员走过来, 所有人立刻 “各就各位” , 开始进入工作状态。(呵呵!见过的民营企业多了以后就知道这种现象是多么的“正常”。)

在和管理人员交谈的过程中,了解到公司现在在急着赶一个客户订单,要在月底前完成 15 万件产品的交货,现在已经完成了不到 6 万的产品,按照时间来算,接下来的每天要完成一万件左右才能满足订单交期。

大家可以算一下,一个订单,上旬和中旬才完成 6 万,要在月底之前完成这样的订单,有可能吗?

如果大家碰到该企业这样的情况,我们该怎么办?是用 IE 的方法、还是 LP的方式、或者 6sigma、TOC 模式?当然,我们可以改善动作浪费、改善 5S、改善物料库存……

当天下午,我看了一遍现场,对整个生产做到了心里大概有数,当然少不了指出现场的一些问题和一些简单的对策!

晚上和胡总吃饭的时候,一提到他们工厂,面露忧色,说公司有问题,列举了一大堆,有我上面提到的,还有我上面没有提到的,包括了人员以及管理上的问题,当然也少不了公司资金紧张的问题。

客户的困难就是我们要解决的问题,该是我要发挥光和热的时候了,总不能过来一趟,什么都干不吧(拿人钱财,与人消灾!这些最基本的职业素养我还是有的)!听完胡总对他们当前所面临困境详细的阐述后,我就说:“胡总,这个订单应该是可以按期完工的。”

“哦?”胡总很吃惊,放下筷子,扭头看着我。这个动作包括了在座的几位高管!

看着大家惊讶的眼神,我接着说道:“要完成这个订单,没那么大的困难。但是,需要在座的各位管理人员帮忙才行”。

胡总很豪爽,也没问我怎么做,当即就下了命令,要求在座的各位管理者全力配合我的工作。事后回想起来,也许当时胡总也是万般无奈吧,才会做出死马当作活马医的决定!

不过,现在回想起来,还是要特别感谢胡总对我的信任!

当天吃完饭,我回到公司帮我预定的酒店,开始制定工作计划和解决措施,由于我只请了一个礼拜的假,时间很紧,根本没那么多时间墨迹。

针对企业目前的状况,我制定的措施很简单,只有四条:

(1)干部下乡:每个管理人员分管一个工段;

(2)管理方式:

A)按时上下班;

B)不允许随意走动、离岗;

C)集中时间休息和上厕所,上午十点休息十分钟,下午三点半休息十分钟;

(3)每个小时统计一次产能,如果产能波动超过 20%,说明管理有问题;

(4)下班之后,我们一起讨论当天的生产情况,并对第二天的生产做出安排。

第二天早上一上班,所有管理人员到位,根据发布的四条指令各就各位!

大家可能觉得这几条措施太简单了!根据我的理解,这几条措施恰恰是企业实行作业标准化的前提。

为什么呢?

第一条,干部下乡:

让公司的中高层管理人员管一个工段,是因为员工的工作纪律松散,还记得我之前提到的吗?人员工作不在状态,看到管理人员之后,迅速回到岗位,进入工作状态。让中高级管理人员带线,就是要增加员工的紧张感,让他们一直处于工作状态以增加有效工作时间,从而减少随意性带来的效率损失;

同时,在产线的基础管理上,中高级管理人员毕竟要比没有接受过训练的一些班长要强很多,这也是一个出发点。

第二条,管理方式:

制定这样的方针的原因很简单:只有员工按时上下班,工作时间的长度才能有保证。

同样,只有让员工一直在工作岗位上,才有可能使员工处于工作状态,所以才制定了 B 措施,其他的如不允许随意走动和聊天就更不用说了。通过这样的方式就可以最大化地有效使用员工的工作时间,使员工在工作时间内产出最大化。

让员工统一休息的出发点在于:在生产过程中,每个人都不是独立的,任何一个工位的离岗都会导致下游工位的停工等待,这是一个恶性循环。在整个生产环节,每个工位都不能单独看,而要放在整个系统中去看!员工集中休息可以解决这个问题。

第三条,每小时统计一次产能:

每小时统计一次产能,是为了给每个员工下达作战指标。因为我对现场的工艺不熟,所以通过这个方式给每个工段、每个员工下达清晰的目标,管理人员也同样有了目标,这是一个类似于标准产能的目标。

当然,这样做并不是要让他们统计异常工时,因为该公司还没有达到那样的层次。目的只是要管理人员注意到每小时产能的波动,如果产能少了,他们自己会很清楚,自己会先想办法解决。

第四条,当天总结:

目的是对当天的生产进行回顾,对第二天的生产任务进行下达。

四条指令的最终目标是——提高员工的执行力。与此同时,我的工作就是帮助他们去协调资源。

这四条措施的效果还是比较明显的,当天产线的效率就提升了近 50%!

在大家都紧锣密鼓投入战斗的时候,我也没闲着,抓了一个工程师,帮我测了一下各个工位的工时,每个工位测了几个数据。这么做的目的是为了给每个工位下达一个能精确到十位数的目标。

下班后,和公司的管理人员一起总结当天的得失。

晚上,我回酒店之后,再制定第二天的计划。于是,我的工作状态是每天早上两点睡觉,早上七点起床。

制定的措施继续发力,在第一天的基础上,第二天的目标又提升了 15%,这个目标,大致就是根据工时估算得到的。

效率每天都在提高。到了最后几天,我基本上没什么工作了,因为管理层熟悉了措施之后,可以自己去实施。

期间,为了巩固成果,我还专门做了两天的《班组长现场管理标准化技法训练》特训,公司有意识地加强基层管理人员的技能水平,要求所有管理人员参加培训!

时光如白驹过隙,一周时间飞快度过,我要回广州了。

在我离开的前一天,公司开了一个总结会,在会上,我说道:“因为新的模式才刚刚开始,员工的习惯还没有固定下来,所以,接下来要辛苦各位管理者一段时间,要 Hold 住!”

由于订的是晚上的飞机,当天下午我们提早下班,大家一起吃了个饭,老板还拿出了自己珍藏的好酒。

坐上回广州的飞机,回想自己这些天的紧张经历,不禁唏嘘……

作者有话要说——

(1)“标准化”的实施前提

在这个项目上, 我们没有给客户任何 “高大上” 的措施, 为什么?执行不了!

我的理由很简单:作为一家管理粗放的企业,如果我让其改善工艺,导入自动化,改善工艺布局,就企业目前状况来讲,实施不了!

适合的才是最好的!

我们都知道,不管是推行精益,还是推行 IE,都需要标准化。这是我们在外企学的第一步!

但是,从企业的角度讲,实施标准化,是需要人的!人员如果都不在岗上,再好的标准化给谁执行?

有外企工作经验的人都知道,作业人员离岗需要班组长发放“离岗证”,作业员的物料由多能工直接搬运到工位上。

外企的这些工作我们都知道,但是为什么要这么做?

目的只有一个:最大化的把员工留在岗位上,让员工在工作时间内的产出最大化!这也是我制定前两条规则的原因!

(2)“标准化”的快速实施

我们认为标准化应该是从标准作业(习惯上说作业指导书)开始的,真的是这样吗?

这就需要我们回归一个最基本的问题——员工知不知道标准作业?肯定知道!如果不知道,就不可能完成作业,只是企业没有通过书面的形式表达出来而已。(很多公司的作业指导书,只是对现状作业的描述,这种做法是在最初阶段实行的!)

但是,对于很多民营企业来讲,这就是现状!

这种情形下,我们可以通过管控结果(标准工时与标准产能)的方式,先快速提升现有产能的利用,后续可以通过书面的形式,进行描述。这就是我给出第三条和第四条规则的原因!

当然,标准化的实施还需要其他条件,后面有详细论述!

(3)制造业的危机

面对成本上升,制造业很难过。如何提升效率,降低成本,是每个企业都在追求的,也是企业永恒的追求!

现在,制造业的困境,每个人都有自己的理解和看法!但我更想说,中国制造业的危机,从本质上讲,是资源利用效率的危机!(企业的资源,包含了人、设备、材料、能源、场地等等,当然了,还包含最重要的资源——资金!)

我们有全世界最勤劳的工人(每天可以工作10H以上,每个月可以工作26天以上)。我们的员工工资水平也并不高(每个月只有300美金多一些,其余的是靠加班费所得而已)。即使是这样,为什么我们的制造业还是狼烟四起呢?

……

针对中国制造面临的困境,很多企业开始走自动化的方式提高企业的效率,降低成本。这确实是降低人工成本的一种选择!

但是,我觉得在工厂忙着导入自动化的时候,应该首先考虑一个问题——为什么制造业已经开始承受不住了?

企业的竞争,归根结底是资源利用率的竞争。制造业的困境,更多的是制造业在资源利用率上低了。这里所谓的资源是一个广义的概念,包括了人、机、料、场地、能源、资金等等。

很明显,自动化也是企业投入的资源,而且自动化在投入上往往是巨大的。既然现有的资源利用率不高,我们凭什么认为我们可以很好地利用好自动化这种资源?

就像很多企业在导入了ERP之后,企业的效益并没有得到改善是一样的,原因很简单,ERP也是一种资源,企业投入ERP之后,就要把这种资源利用好,结果呢?

 

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