六西格玛应该在公司内全面推进的时候可以代替QC小组活动

六西格玛(6sigma)推进之初，为了考查六西格玛(6西格玛)在公司的普及程度，让全公司人都积极学习六西格玛(6sigma).日常工作中应该解决的所有问题都导入了六西格玛(6sigma)。而且，将A与B事业部进行排序，鼓励大家竞争。这样的做法，可能让人感觉大家非常热心地推广六西格玛(6sigma)，但是仅仅停留在时间、数量和节约金额的层面上，往往把自己最想做的课题放下来，先对付硬性指标。
 

用你争我赶的竞争氛围迅速普及六西格玛(6sigma)。当时起到了一定的作用。但是现在。东芝公司没有把财会和技术的活动都纳入六西格玛(6sigma)财会和技术的活动等日常工作事务还沿用传统的做法。推进的节奏因公司而异。也因普及、深入和全面渗透的不同阶段，制定出不同的推进战略。

东芝的QC小组活动是从1967年开始的，最早期的雏形是零缺陷。

1999年东芝引入六西格玛(6sigma)，公司开展MI(经营变革管理创新活动)，出于保持步调一致、全公司一致投入的目的，废除了QC小组活动，试图在引进六西格玛(6sigma)时，把基层人员培养成绿带。后来，管理层发现，希望六西格玛(6sigma)一直贯彻到底的想法并不现实。六西格玛(6sigma)很难渗透到现场操作人员的层次。日本企业的排序，从部长、课长、科长一直到操作人员。六西格玛黑带目一般是停留在作业长这个层面上。

因此，2005年公司又恢复OC小组活动。恢复后的OC小组活动(东芝称为SGA)与当年的QC小组活动有区别，一般是选择与上级筛选出的课题相吻合的课题。
 

早期开展QC小组活动时，是要求全公司、全员参与，连总务、财务部门也不能例外。而实际上，第一线操作人员的OC小组活动是做得最认真的，其他人员往往是马马虎虎、应付了事。曾经有个研究部门的小组，为了应付课题.想出了“车站附近的酒馆地图”的课题。在日本，很流行下班之后大家出去喝酒，他们的课题是标出哪些酒馆最好吃、哪家最便宜。这种课题，看了让人非常生气。而现在，没事找事的QC活动基本避免了，只有与公司战略、业绩相关的课题才会被选择。