揭秘3M“六西格玛黑带”模式

2013年，是王钰加入3M的够21个年头。这一年，王钰有了一个新的身份—六西格玛黑带大师。

谈及六西格玛，人们第一反应便是GE(通用电气)。2001年，曾就职于通用电气的詹姆斯·麦克纳尼出任3M公司CEO，并将六西格玛引人3M, 2003年，3M又导人了精益管理(Lean)。最近几年，3M更扩充了方针管理(Hoshin Kanri)作为其补充工具.从战略层至业务模式的设训及定制，再到运作，全面覆盖3M的方方面面。
 

黑带大师是六西格玛管理专家的最高级别，此外还有六西格玛黑带及绿带。黑带大师作为业务团队的伙伴，其职责在于不断推动业务增长和公司发展，为此他们有一系列的工作重点:倡导精益六西格玛文化、发展黑带专家团队、领导和管理企业变革、培养注重持续改善的企业文化、推动员工的职业成长等等。

王钰将3M的六西格玛团队比喻为"3M管理发展学校”。公司管理层和人力资源葡淀期选出各部门潜力员工进行为期2年带项目的六西格玛培训，在此期间，员工的个人发展与公司策略将通过系列项目实施和培训得到完全融合而成为黑带或黑带大师，则需全面拓展技术知识和管理能力，并尽可能广泛地参与企业各方面项目的实战。每个黑带候选人都需要熟练使用各种六西格玛工具与数据，深人公司的各业务领域面对各类棘手的挑战。所以接受六西格玛的锻炼，是对自身的管理能力、领导能力、项目管理能力的全面挑战。王钰告诉记者，在成为黑带大师的半年里，她感受到压力和成就感同样巨大。事实上,3M的诸多全球副总裁、执行副总裁、事业部门领导，都曾是黑带大师。当黑带们“毕业”之际，他通常会成为各部门竞相“挖角”的对象，选择新职能部门的黑带也比比皆是。为了顺应业务的不断发展，并有效应对运营成本的挑战，3M中国每年都会定向培养10至20名黑带，今年，3M中国的黑带人数将达到30至40人。

流程和规范是六西格玛的重要体现，这些特点与3M百年秉持的创新精神是否产生冲突?是否抑制员工的新颖思维和创新?

答案是否定的。王钰认为，对于一家企业而言创新也需要规范和标准的支持，规范和标准化对成本控制的贡献提日业务改进为重要动力，而业务利润持续增长乃是创新的重要基石。3M也将处理规范标准和创新的关系视为一门艺术，所以3M既有六西格玛文化，同样也有15%原则。
 

3M严格要求每个六西格玛项目都能达到设定的目标，切实解决问题。每个六西格玛项目将受到一系列衡量指数的考核，如生产力提升百分比、运营成本降低百分比等。同时改进方案实施之后需要6个时间节点观察期，并且严格审查后续持续控制方法。目前，王压正在领导黑带团队推进一项工业胶带领域的精益管理项目，旨在把用于化工产品上的甲苯用量从原有的加20%降到0。为此，她的黑带项目团队不仅在前期进行了大量的分析与评估，同时也充分考虑了整个过程中的所有负面影响、材料变化、以及对客户提供产品的影响，目前该项目已进人测试评估阶段。王压平院道，类似的精益管理项目在3M众多，跨部门执行，影响范围甚至延展到公司之外，像这个项目，在业务改善之外，也体现了3M致力于环境保护的一贯承诺。

创新并不局限于新产品，更深深植根于各业务流程的创新优化。精益六西格玛3M中国未来的成长当中，将扮演关键的角色。DMAIC(定义、测量，分析、改进、控制)，BEP(业务执行流程)PPU产品和过程理解，BPR流程再造和SSD战略解决方案设计。将在3M的制造、配送、服务等各个环节发挥力量，从而为快速高效成长倍增动力。