6西格玛（6sigma）:改变业务习惯

　　我们在实施6西格玛（6sigma）中早期经历的一个故事例证了这种新方法对那些驱动组织原有习惯的冲击。那时，我们正与通用电气金融服务公司（第一个启动6西格玛（6sigma）的服务性公司）的一个最大业务部门的领导及其6西格玛（6sigma）项目团队合作。

　　 在一次长启漫步的讨论中，项目团队正向公司领导汇报工作进展。CEO开始质贬团队领导人，’如果你认为那是个问题，CEO建议道，’你为什么不就……于是。他提出了一个解决方案。团队领导人努力解释说他们的数据和分析还是初步的。为了证实猜测还要做很多工作。但是，那位CEO坚持数分钟为自己建议的解决方案争辩。面对他的老板的盘问。那位团队领导人变得更加紧张。不确信该怎样回答。 　　
　　正在这时。公司的一名‘6西格玛（6sigma）黑带’一位经过培训成为6西格玛（6sigma）团队教练的金触服务部门经理—鼓足勇气。差不多站在了CEO和团队的那些图表之间。用以下的话语声明说:我们将不转到其他解决方案上。因为我们正在使用6西格玛（6sigma）过程。 　　

　　公司的领导马上就愈识到了自己的错误。他不但没有发脾气。反而笑了，后来。在面向全体团队成员的讲话中。他讲述了这个故事并表扬了那位捍卫6西格玛（6sigma）方法的黑带我们不再处于‘只管去做‘的模式了，他说，在我们解决问题之前。花时间去搞位问题和过程是一种更好的方法。但是在我们习彼这种新方法之前。可能经常加以提醒:通过6西格玛（6sigma）项目，那家公司节省了数百万美元。而且彻底更新了战略和新产品的规划方法。尽管仍然没有完全摆脱原来那种只管去做的愈识。但是他们正在以更好的质疑和更好的解决方案来着手处理问题和过程。