引言：六西格玛管理如何处理这种局面？高级管理人员首先考虑了组织其他领域将同样的可变流程纳入控制之下所采取的措施。他们知道，通过 运用著名
六西格玛管理如何处理这种局面？
高级管理人员首先考虑了组织其他领域将同样的可变流程纳入控制之下所采取的措施。他们知道，通过 运用著名的六西格玛原则，组织已经在减少制造过程中的变异方面取得了显著的成功。不同职能部门和不同组织级别的员工都了解这种方法，而且，效仿摩托罗拉和通用电器等公司的做法，其中一些人已经完成了公司的六西格玛认证，成了拥有绿带和黑带的头衔的专家了。
在顶点公司的高层管理者看来，定价过程似乎与许多制造流程非常相似，产品的发票价格可以被视为最终产品，是由包含若干步骤的制造流程生产出来的。因此，他们决定在公司位于北美的一家子公司试验六西格玛定价项目。如果该项目能够很好地控制最终价格，那么， 他们将会在公司的全球业务范围内推广这种模式。
定价部门的一名经理被任命为项目经理，负责实施六西格玛项目的五大步骤：界定、衡量、分析、改进和控制。
来自制造部门的一位六西格玛专家（或称黑带大师）给他提供了指导。项目的发起人是负责制定价格的高级管理人员。
高级管理人员首先考虑了组织其他领域将同样的可变流程纳入控制之下所采取的措施。他们知道，通过 运用著名的六西格玛原则，组织已经在减少制造过程中的变异方面取得了显著的成功。不同职能部门和不同组织级别的员工都了解这种方法，而且，效仿摩托罗拉和通用电器等公司的做法，其中一些人已经完成了公司的六西格玛认证，成了拥有绿带和黑带的头衔的专家了。
在顶点公司的高层管理者看来，定价过程似乎与许多制造流程非常相似，产品的发票价格可以被视为最终产品，是由包含若干步骤的制造流程生产出来的。因此，他们决定在公司位于北美的一家子公司试验六西格玛定价项目。如果该项目能够很好地控制最终价格，那么， 他们将会在公司的全球业务范围内推广这种模式。
定价部门的一名经理被任命为项目经理，负责实施六西格玛项目的五大步骤：界定、衡量、分析、改进和控制。
来自制造部门的一位六西格玛专家（或称黑带大师）给他提供了指导。项目的发起人是负责制定价格的高级管理人员。
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