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六西格玛管理培训与大数据的无缝连接

张驰专栏  |      2016-09-07 09:07:33
引言:【一】、六西格玛管理与大数据六西格玛管理培训应用30年来,互联网和数据采集、存储、传播技术的迅猛发展将地球一夜推入大数据时代。从中央
【一】、六西格玛管理与大数据

六西格玛管理培训应用30年来,互联网和数据采集、存储、传播技术的迅猛发展将地球一夜推入大数据时代。从中央到地方争先恐后的大建大数据中心,广泛采集从江河水位变化到人口信息等的全方位数据。古人中的极个别圣贤才做到的“运筹于帷幄之中,决胜于千里之外”的本领,如今的普罗大众人人几可做到。
大数据的“大”,可以从两个层面来,首先从数据量级来看是海量和总体、甚至全局的数据,从数据形态上看,从可以计量计数的狭义数据,扩展至一切文字、图像、声音等各类信息。


 
无论如何,大数据终究还是数据,按照量化管理的原则,对数据的处理水平与企业经营管理水平呈强正相关关系。六西格玛管理是以数据驱动的管理模式。大数据时代的到来给六西格玛管理提供了更广阔的舞台,大数据是金金砂,六西格玛管理是淘金的先进技术和工艺。用六西格玛管理 逻辑和工具对大数据进行综合分析可以从大数据金砂中快速有效的分选出隐藏的金子。
一言以蔽之,大数据给我们展示了一个浩瀚的星空,六西格玛管理给了我们一个望远镜,能让我们探索宇宙星系中生命的迹象,使人类不再孤独。
 
【二】、六西格玛管理与之特殊一般

在参加各客户六西格玛管理咨询项目关闭大会的时候,往往发现一个现象:首次了解六西格玛管理的与会领导在看前两个学员发布项目时,往往会惊讶于学员PPT展示的逻辑之严密,所用工具之繁多。但随着项目发布的持续,到第十个、二十个项目发布时,很快会出现审美疲劳,为什么?因为各个项目的套路大同小异。也听到有些人说六西格玛管理解决问题的套路有点像八股文,太死板,看多了没有新意云云。
记得中学时学记叙文六要素--时间、地点、人物、原因、经过、结果,所有记叙文必须要满足这六个要素,否则就是残缺的或不合格的。之所以要规范六个要素,是为了把事情的因果与来龙去脉表述清楚,表达的符合逻辑,关键信息要覆盖到。六西格玛管理也一样的,未有六西格玛管理之前,我们也在解决问题,8D、5WHY,问题解决六步法,QCC,都有自己的固定格式,但都遵循以下基本逻辑:问题描述、原因分析、解决方案、结果验证与控制。六西格玛管理项目也有基本逻辑:通过D(定义问题)M(评估现状)A(原因分析)I(改进对策)C(控制 )五个主要环节来分析解决一个问题。这个逻辑不是什么独创,而是从长期解决问题实践中总结归纳出来的一般规律。
六西格玛管理DMAIC的逻辑是多余的吗?当然不是。每个问题有其特殊性,其原因、结果各不相同,但因果律是逃不脱的。DMAIC是从果到因,顺藤摸瓜的一般逻辑。它是解决问题的哲学与基础架构,有了这个架构,人们在遇到问题的时候就有了一个思考方向和很好的路径,换言之,DMAIC把解决问题的过程标准化了,这是好事还是坏事,当然是好事。未有六西格玛管理之前,问题解决靠的是科学家和问题解决者个人的聪明才智与过人经验;有了六西格玛管理之后,相当于修了高速公路,基础设施建好了,任何车开上来都可以快速抵达目标。所以说DMAIC是个好东西,抓住了问题的一般规律,大而化之。这是六西格玛管理能够广泛推广的基础。
实际做项目的时候,六西格玛管理人可以以DMAIC逻辑为主线,以这个普遍原则与实际问题结合起来,兼顾问题的特殊性和问题解决逻辑的普遍性,在这个大的逻辑框架下,灵活选择特定问题分析解必须的工具,以极快、极简、深度解决问题为基本准则,灵活应用,快速解决,使问题解决呈现多样性。

【三】、六西格玛管理的本质特征是什么?

Mikel Harry博士这样来描述六西格玛:六西格玛是一个业务流程,它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线,其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来,六西格玛是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质,指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下:
(1)任意事件在时空的集合构成流程
(2)变化无处不在
(3)变化背后一定有原因
六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程,研究该流程的结果差异,然后再顺藤摸瓜,探究隐藏在流程中的输入差异,运用各类分析技术,找到量化的因果关系Y=F(X),通过对关键原因的找出与改进,达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎,归纳是由实践到认识的过程,归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对,通过比对发现差异,再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。
六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中,使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务,研究相关的流程。西方人相信系统设计,他们认为科学家做好育种工作后,农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作,持续改善;他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家,如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种,即便农夫再怎么努力,亩产也不会过千。类似的,普通员工大量参与的改进如农夫种田,如果企业组织系统设计本身有问题,哪怕员工每天改善,都改变不了大局;相反,如果专家团队能设计出一套完善高效的流程,那么员工只需照章做事即可。六西格玛就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家,由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程,先由这些专家设计出一个好的流程,然后不断识别短板并自我优化。
在组织形式上,六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层,一旦成为研究家,企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国,与精益生产/品管圈之于日本,其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈;而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国,产生六西格玛这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。  

【四】六西格玛管理的研究对象是什么?

不少企业家甚至学者把六西格玛定位为一套先进严谨的问题解决工具方法,认为六西格玛在解决企业某个具体问题时,具有很强大的威力,有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进;也有人把六西格玛和QCC相比较,认为六西格玛不过是QCC的升级版本,新瓶装旧酒,是美式QCC。这里他们弄错了一个基本前提,就是六西格玛的定位:它是干什么的?他的研究对象是什么?六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决!甚至不是为了提升产品品质!其研究对象是企业的经营:从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计、再到产品、服务实现的整个价值链、甚至延伸至整个供应链。六西格玛着眼于企业经营的大局,研究客户需求和企业经营战略,通过自上而下的分析,锁定关键流程关键环节,通过项目制方式,组织跨部门联合小组实施突破,从而达到突破性优化的效果。
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