六西格玛（6sigma）管理的重要性

六西格玛（6sigma）流程改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如，操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5%-15%的改进都源于这类活动。其余85%-95%的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由六西格玛（6sigma）团队来实施。

六西格玛（6sigma）流程改进项目是面向流程的，多数重要流程往往都会涉及多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。

组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域(如会计部门、工程部门等)。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向六西格玛（6sigma）流程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。

然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的六西格玛（6sigma）团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的流程改进项目，几乎都会涉及组织中的多个部门和多个层次。

管理层给予六西格玛（6sigma）团队的最重要支持是，给六西格玛（6sigma）团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。

同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于六西格玛（6sigma）团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对六西格玛（6sigma）团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类六西格玛（6sigma）管理项目实施成败的重要影响因素。