选择6西格玛（6sigma）方案

有些情况下很容易选择出最佳6西格玛（6sigma）方案:某种6西格玛（6sigma）方案特别突出，马上就博得整个6西格玛（6sigma）团队的一致同意，但有时有许多可选的6西格玛（6sigma）方案，但没有一个获得一致的支持，这个时候可以用某种流程来选出最佳的解决方案。

无论上述哪种情况，6西格玛（6sigma）团队都必须向那些工作和服务都会因这个选择而受影响的人解释为什么要选择该方案。与仅凭直觉作出的选择相比，程序筛选出的6西格玛（6sigma）方案则更有说服力，尤其在6西格玛（6sigma）团队将把花费较多的解决方案卖给高层管理者时，更需要作出强有力的解释。

这时，6西格玛（6sigma）团队有三种选择:

A.“最低要求”测试;

B.影响和努力评估;

C.支持/反对、成本/收益的标准分析。

A.“最低要求”测试

如果6西格玛（6sigma）团队只有一种解决方案优于其他方案，那就没有必要对其做详尽的分析，但是“最低要求”测试还是必需的，“这种方案能彻底根除引发问题的肇因吗?能有效减少流程和产品的平均波动吗?能避免问题再次出现吗?” 简而言之，这种方案是否解决了6西格玛（6sigma）项目特许任务书中指出的问题的肇因?当然这种方案仍需要实际测试一下，但只要提出这些问题就能去掉那些显然不可能有效的6西格玛（6sigma）方案。

B.影响和努力评估

在美国乡村流传着这样一句话:耕田不要先耕湿的那端!对我们这些城里长大的人而言，就是指不要把时间和精力浪费在没有直接好处的事情上。简单地套在这里的方案评估上就是使用影响/努力矩阵。

使用影响/努力矩阵，6西格玛（6sigma）团队必须讨论每一个潜在的解决方案、实施的难易程度及对企业的顾客和流程下一步的工作会带来什么样的影响。在回答这些问题时，你应努力使6西格玛（6sigma）团队成员对答案达成共识，然后再决定每个选择应放在矩阵的哪个位置。你自然会选择产生高影响的方案，尤其当它们不需要花大力气做(象限W)时，而且要避开那些“付出多、影响小”的方案 (象限I)，但你还应该考虑其他象限的方案(象限I，M)，例如:

.第三象限的方案 (高努力、高影响)可能是惟一真正能迎合顾客需求的方案—那么就应该计划一下怎样才能逐步实现该方案，或者怎样才能确保事情平稳地进展以降低可能的延期或影响;

.另一方面，你可能想实施第一象限的方案 (低努力、低影响)，毕竟它易于实施，还能减少让雇员们头痛恼火的一些问题，但如果要以大的影响为代价那就不必采用象限I中的方案了。

C.标准分析

某些情况下，通过“最低要求”测试和“影响/努力”矩阵都不能选出最佳方案时，尤其当其他的方案在6西格玛（6sigma）团队里也有很强的支持力，要作出选择就难上加难，此时，就需要做进一步的详细分析。实现这一目标的工具就是标准化的决策矩阵。在该矩阵里，你可把可能的解决方案与标准做比较，然后根据备选方案符合标准的能力进行打分。给出了一个实际的解决方案矩阵的例子，在矩阵中列出了为了避免晚交货而提出的种种方案。

各项标准主要是根据6西格玛（6sigma）团队和顾客认为对解决该问题很重要的一些因素决定的，不管这些因素的形式如何。下面是一些典型的标准:

.实施的成本;

.满足顾客需求的能力;

.对其他流程的影响;

.实施解决方案所需的时间;

.复杂程度;

.所需的专业知识 (越少越好)。

这些因素列在矩阵里，6西格玛（6sigma）团队根据该标准对备选方案打分，比较最后得分来判断最具潜力的解决方案。

实施计划时，6西格玛（6sigma）团队还应该对风险进行具体的分析，但在这个阶段6西格玛（6sigma）团队可能只想快速地分析以剔除风险过大的解决方案，下面两个问题也许可以提供一点帮助:

什么样的方式可能导致解决方案失败?

此解决方案无法满足业务标准的几率大吗 (如时间太长而收益太小)?

把所有备选方案与标准进行比较，并进行风险评估之后，这时6西格玛（6sigma）团队在没有正式作出决定的情况下，已对要实施的解决方案达成了共识，在协商性的决策中这是很普遍的现象，因此6西格玛（6sigma）黑带一定要确保6西格玛（6sigma）团队的每一位成员都有机会表达他们对该决定是支持还是持保留意见。