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6西格玛(6sigma)局部测试

张驰专栏  |      2017-08-26 19:13:46
引言:已经选出了最佳方案,6西格玛(6sigma)团队就可以着手开始付诸实践了,但务必记住4个P:规划 (Planning)、试行 (Piloting)、问题防范 (Problem Preventing)、(第五个P将放在后面再谈)。

已经选出了最佳方案,6西格玛(6sigma)团队就可以着手开始付诸实践了,但务必记住4个P:规划 (Planning)、试行 (Piloting)、问题防范 (Problem Preventing)、(第五个P将放在后面再谈)。

A.规划富有创意的

“头脑风暴”和做决策的过程是让人激动兴奋的,紧接着的项目管理则不会那么刺激。对许多DMAIC项目而言,一张简单的甘特图或时间表就足够了。这张图告诉我们实施解决方案的一些平行和重叠的步骤。自从20世纪20年代以来,甘特图就一直很流行,一个重要原因便是甘特图很好画,也很容易理解。另外若要记录6西格玛(6sigma)流程步骤的变动,则可通过修改在前面步骤中绘制的6西格玛(6sigma)流程图。

做规划时要注意一点,一定要包括你是如何确定该解决6西格玛(6sigma)方案是行之有效的,例如,对你追踪的措施或指标可能会产生什么影响等等。

B.试行

许多6西格玛(6sigma)团队之所以成立的首要原因就是未能在小范围内试行新产品并从问题中吸取教训—因为以前的解决方案失败,需要进行新的尝试I老话说得 好,计划终归是计划,试行才是真格的。世界上最好的计划也不能准确预测6西格玛(6sigma)团队在执行解决方案时会遇见什么情况。当人们认真地试着以不同方式做某件事情的时候,一些小问题和小机遇就会突然出现。无论何时,试行都会有许多种选择。最成熟的试行可以当作经验,与不同的方法进行对比,然后确定出最有效的、最佳的绩效因素组合。选择不同的试行策略也将影响你最后将怎样长期不变的实施改进流程。这些试行策略包括:

1.有限的时间:只在少数几个流程周期试行新的解决方案,在一定时间范围内进行试行有以下几个优点:

.参与者知道试行将在什么时候结束,因而可能会以一种较开放的心态进行。

.试行结束后一段时间作为停工期,以对整个方案进行改正或精简,如果不中断的话,将很难对方案做到这点。

.比较各方案将更能显示出相互之间的异同点。例如,在试行期间,对6西格玛(6sigma)流程确实起到了一定的改进作用,但试行一结束就恢复到原样,那么这就进一步证明了该方案(而并非其他未知因素)确实起到了改进作用。

2.特定的项目或顾客:这种策略产生了“可选择的路径”,通过它某类或某些数量的事项会进入新6西格玛(6sigma)流程。这种试行策略利于“平行”执行,这样很 多工作都可移到新流程来做。

3.有限的范围:新方案只在一部分人、设备上试行(比如,共有四台贴标签的机器,在其中一台上试行新程序;有30个操作人员,只选5个人去试行;有12个地方做同样的工作,先在其中一两个地方试行)。

4.有限的资源:比如说,试行费用不能超过改进预算金额的10%。

5.只对解决方案的部分内容进行试行:与其试行整个新流程,不如分开试行变革的各个部分,这是最有效的一种实验方法(更多的内容可参见第十三章的“实验设计”,第265-267页)。

6.实际模拟 (脱机试行):与实验室试验一样,这种试行其实就是模拟或复 制真实世界的“假”作业。测试的产品不会像普通产品一样卖掉或者赠送,但仍然可对其 “质量”进行评估以检验流程的有效性。一些公司里的“试验厂”就是被用来测试新流程、新设备或者为市场试点开发新的产品。

7.实物模型:若解决方案牵涉到对整个工作空间的重新安排或重新设计时,最好按一定的比例制作一个实物模型。然后让在该地区工作的人们想像一下自己在新空间的工作情况,并试着预测一下可能会发生什么状况。记下他们认为必须解决的事情或对改进的想法。

8.计算机模拟:计算机模拟广泛地应用在设计和工程状况,因为在这里产品或者流程的变化相对都是可以预测的,并且能编制到复杂的模型之中。

试行的目的是要知道解决方案哪些地方可行,哪些不可行,进行哪些调整和修改能帮助提高解决方案的有效性。务必记录收集到的数据和学到的经验,并从中吸取教训。

C.问题防范

甚至在试行解决方案之前,利用反向思考的威力来阻止问题的出现也是一个不错的设想,预防问题的一种途径就是质疑解决方案中每一关键步骤:

.此步骤可能会发生失误?(记住墨菲定律)

.什么原因会引起该步骤出错? 今怎样让肇因不引发缺陷?

.如果问题还是发生了,那应该采取什么样的补救计划?

.如何知道何时起动补救计划?

.该解决方案有哪些意想不到的后果?

根据这些问题的答案制定问题的防范措施,还要制定一套应对特殊情况的补救计划。

知道什么时候起动补救计划—通常是因遗漏检查表上的几项内容或生气的顾客打来电话引起的—是非常重要的,因为补救计划往往比采取预防措施花费要大。

第五个P

支撑前面四个P的是第五个P—主动 (Proactivity )。与其6西格玛(6sigma)团队坐着干等问题的出现、波动的增加,还不如积极地行动起来,凭经验猜测会发生什么变化,竭尽全力地主动引导流程的完成。所有的人都知道6西格玛(6sigma)流程,如果不去管它,它就会慢慢衰退,而顾客的需求却一直在变化,那为什么假装它们不会衰退呢?去计划、去预防不只是6西格玛(6sigma)团队“最好有的”,而这却是6西格玛(6sigma)团队的核心工作。

实施局部测试

测试解决方案和评估结果所花的时间取决于6西格玛(6sigma)团队早期的项目特许任务书和试行解决方案的进度。测试的结果需要绘成图并和早期的数据进行比较,以显示改进工作确实使得现在的结果与以前的不同。比较性的排列图,流程图,直方图和其他图都能体现这些变化,T检验和其他有关统计显著性的测量将更为精确,从而使那些多疑的人相信是6西格玛(6sigma)团队,而不是碰巧,对6西格玛(6sigma)流程进行改进的 (参见第十三章 第259一265页)。测试结束后,需要写一份详尽的试验报告,有时还可能要做第二次、第三次测试,以改进该解决方案并解决那些未曾预料的问题。而只有6西格玛(6sigma)团队确信该解决方案是切实可行的,才能进行全面推广。


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