确定6西格玛（6sigma）流程的变化

如果在分析阶段你发现许多问题根源于流程的无效性，那么就有许多改进方案可以选择，这取决于产品的质量、服务以及工作的方式。流程改进的设计要注意以下一些原则:

.简单化:步骤越少，前后越连贯，就越能消除缺陷，越能控制波动的大小。你可以有较少的交接、较少人力的消耗、较少的无意义的工作。如果手工完成要简单一些的话，那么就可以采用手动了，这样就可以不用机器了。

.直线作业:各项工作按顺序排好就减少了协调和沟通之间的麻烦，最便于追踪和管理的方法便是直线作业。而直线作业最大的缺点就是要花更多的时间来完成整个流程，因为只有在前一项工作完成了之后，后一项工作才能开始，这样每一项工作开始的时间就被延迟了。

.并行作业:各项工作平行或同时进行，能缩短流程的周期，例如，在一个新产品的开发阶段，几个部件可以独立设计，最后再把它们组装成一个完整的产品。并行作业所面临的挑战是流程的某一步骤确定下来或进行了改变，另一步骤对此却不知道，这也称之为“左右手”症状，结果，当两条路径汇合后给流程的 “下游”带来问题。

.备选方案:工作如何进行主要取决于顾客的需求、产品的种类、生产技术 等等，但同时应该有一定的机动性，尤其当每个产品或每张订单都是不同的时候。备选方案让你根据因素的数量处理问题。例如，你可以选择多种方式去医院看病，到底选择哪种完全要看你当时病情的严重程度。备选方案所面临的问题就是要跟踪和管理多个流程处理问题的方式。

.瓶颈管理:几乎所有的6西格玛（6sigma）流程都存在这样一些点，在该点上，生产力水平和周期造成工作的拖延和堆积。瓶颈管理就是增大流程的“流量”，使流程能顺畅运作。但要注意，增加人员和设备并不一定是处理瓶颈的最好办法，另外还可考虑产品，服务或任务/程序能否做一调整来减少工作的拖延。注意，解决了一个瓶颈可能会在流程 “下游”更远的一个地方产生另一个瓶颈问题，因此处理瓶颈问题时要考虑到6西格玛（6sigma）流程全局。

.早作决策:由于很难做决策，人们往往会拖到6西格玛（6sigma）流程的后半部分才开始做决策，这样很多工作就只能基于假设而进行，但后来却证明这些假设是错误的。因此在6西格玛（6sigma）流程上游就做决策可以避免赶工和返工发生的几率。

.“标准化”选项:有一种方式既可简化做决定的过程，又有机动性，那就是限定选项的总数，并让流程做好处理的准备工作，这样得到的产品或者服务其实是 “半顾客”的。有大量的组合让顾客选择，组合数依赖于选项的个数。一个最熟悉的例子就是在汽车行业，汽车制造商们提供了一系列的颜色套餐和其他选项供顾客选择，但顾客只能从制造商们提供的这些6西格玛（6sigma）选项里选择，比如说，你想购买米黄地毯蓝色车身的轿车，除非选项里恰有这种组合，否则你就买不到。

.单一接触或者多元接触:这是顾客反映问题的两种接待方式。“单一接触” 是顾客或订单被指派给固定的某个人或某个6西格玛（6sigma）团体，他或他们将负责6西格玛（6sigma）流程中的每一件事。也称“个案员工” (case worker)。你打电话到客户服务中心，那边总是说“有事就找艾米”，你所碰到的是单一接触点的流程 (除非服务中心有很多个叫Amy的)。“多元接触”6西格玛（6sigma）流程通常有强大的顾客、订单跟踪系统做后援，在这个系统里的任何人都要接听顾客的电话、处理客户的问题和要求。我们来看一下旅游服务系统，开始打电话时，输入ID，接听员在说 “你好”的同时，便从电脑屏幕上看到了我们最近的旅游资料，他们可以按照我们提出的要求更改旅行计划、旅游路线，并解决我们的疑问，等等。

整个6西格玛（6sigma）团队一起评论一下这些选项，然后根据前面所述的“头脑风暴”的基本规则举行 “头脑风暴”会议，但这一次只要集中讨论一个问题 “怎样改变流程以防时间的浪费、返工或延期等”。