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6西格玛(6sigma)面临多品种小批量生产的成本管理问题

张驰专栏  |      2017-08-04 11:16:46
引言:对于6西格玛(6sigma)成本控制,我们从价值链的角度,可以把影响产品成本的链条分为:项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服 务等若干环节。

对于6西格玛(6sigma)成本控制,我们从价值链的角度,可以把影响产品成本的链条分为:项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服 务等若干环节。对成本控制点的细分以及进行逐一的作业成本分析,将使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法充分了解,以便利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的,实现成本的最低化,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。

在成本管理的现实操作中,大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了6西格玛(6sigma)项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,实际上以上三阶段决定了产品成本的90%,足以决定企业命运。对于多品种小批量的企业来说,尤其应重视6西格玛(6sigma)项目调研、工艺设计及产品设计。因为多品种小批量生产的成本控制难度大、时效性强,难以进行产品生产周期内的成本反馈控制。

为快速对应市场需求变化和满足客户交付期的要求,这就使得企业的生产组织方式必须实现柔性化生产。为及时应对交货时间提前或延期的能力,生产方式有必要考虑时间的柔性。

时间的柔性表现为两个方面,一是延迟交货,二是提前交货。在传统的批量生产方式中,如果主生产排程计划一经执行,因该计划变更的成本太大,一般不允许变更。延期交货就意味着库存的浪费;提前交货,就需要对整个生产系统进行调整,或采取加班的形式,这样也不经济,产生浪费。柔性精益生产采用的是拉动式生产,延期交货基本不产生浪费;提前交货一般表现为销售部与生产部关于交货期规定的变化,也就是销售部提供市场订单、主生产计划制定的时间与开始生产的时间间隔越短,时间的柔性越高。

实现柔性生产的手段是“单件流”生产,即流水生产。“单件流”生产 的设备是按照对象原则进行布置,也就是根据工序顺序进行布置。作业区中设备的布置一般采用“U”形,目的是使作业区的入口与出口较近,消除作业人员完成一件产品后从出口(最后一个工序)返回入口(第一个工序)的步行浪费。为了实现流畅化和自由节拍,作业人员一般按照工序顺序站立走动操作多台设备,成为多能工。

例如,日本的服装制造商World公司能够保持赢利,其中的秘密就在于多品种小批量的生产方式。因为其在日本国内具有“应变能力”,即每周只生产与店面销量相应的数量。而能够完成多品种小批量生产并降低风险靠的就是一件一件生产的“单件流水线”。该营业部长浅水清治强调说:“即使是希望马上供应20件上衣这么小批的订单,我们也照接不误。”可见,这种方式完全改变了传统服装加工厂的经营思路。

说起服装加工厂,就会让人想起一排一排的工人专心致志干活的场面。缝纫机旁边堆着大量的布料,工人们将这些布料一一缝合完成成品——这是时下我们中国工厂最拿手的人海战术。

手动篮式传送带的应用改变了上述印象中的生产方式。在这家服装加工厂中并没有堆积如山的半成品,取而代之的是沿着U形生产线摆放的超市购物篮,每个篮子里面都放有一件上衣的布料。

坐在缝纫机前的工人取出购物篮里的布料,做好自己负责缝制的部分后再放回篮中。等头上的灯变颜色后用手推一下,篮子生产线就开始转动。各工序反复进行这样的操作就可以完成一件上衣的加工。

这就是被称为“篮式传送带”的生产方式。尽管觉得用手推篮子是非常原始的生产手段,但如果是手动的话,即使生产品种有所变化,也不必改变传送带的速度;即使出现故障,也不会使次品流向下一个环节。过去也曾反复摸索,引进了带式传送带等,但得出的结论是,多品种小批量生产线还要依赖人工作业才能实现高效率。

总之,为了应对日新月异的挑战,企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力愈加重要,多品种、小批量、短交期的竞争环境已经成为制造业发展的趋势。竞争使得一个产品的生命周期越来越短,制造技术越来越复杂,生产批量越来越少。过去大批量生产的刚性生产线,显得越来越不适应。竞争要求企业能将原有的刚性生产模式改成敏捷化的,要求企业能迅速进行重组,以对市场机遇作出敏捷反应,生产出用户所需要的产品。

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