引言：6西格玛管理由摩托罗拉公司1987年率先提出并成功应用，后来联合信号和通用公司（GE）也开始实施6西格玛，并取得了显著的成效。
一、6西格玛管理是什么？
6西格玛管理
6西格玛是一套方法体系，旨在帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度。6西格玛管理是建立在科学的统计理论基础上的，它包括两个重要组成部分，即6西格玛改进和6西格玛设计。它一般采用项目管理的方式，遵循D-M-A-I-C流程分析技术：定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进目标。一般来讲，包含以下三层含义:
①是一种质量尺度和追求的目标；
②是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善；
③是一种经营管理策略。
6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
二、6西格玛管理的基本特征
1、对顾客需求的高度关注
6西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3西格玛开始，然后是4西格玛，最终达到6西格玛。
2、高度依赖统计数据
统计数据是实施6西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。
3、重视改善业务流程
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。6西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。
4、积极开展主动改进型管理
掌握了6西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己:到达了几个 ?问题出在哪里?能做到什么程度?通过努力提高了吗?这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
5、倡导无界限合作，勤于学习的企业文化
6西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6西格玛管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6西格玛管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6西格玛的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。
三、6西格玛管理组织结构
1、6西格玛管理委员会
是企业实施6西格玛管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：
①设立6西格玛初始阶段的各种职位；
②确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；
③定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；
④当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。
6西格玛委员会
成功的6西格玛管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6西格玛的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6西格玛管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。
2、执行负责人
6西格玛管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是:
①为项目设定目标、方向和范围；
②协调项目所需资源；
③处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。
3、六西格玛黑带
六西格玛黑带(Black Belt)是6西格玛变革的中坚力量。对六西格玛黑带的认证通常由外部咨询机构配合公司内部有关部门来完成。六西格玛黑带由企业内部选拔出来，全职实施6西格玛管理，在接受培训取得认证之后，被授予六西格玛黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。六西格玛黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由六西格玛黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的六西格玛黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6西格玛管理的公司，大约只有1%的员工被培训为六西格玛黑带。
4、六西格玛黑带大师
这是6西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6西格玛管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有六西格玛黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保六西格玛黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由六西格玛黑带大师来主持。六西格玛黑带大师的人数很少，只有六西格玛黑带的1/10。
5、绿带
六西格玛绿带(Green Belt)的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6西格玛具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由六西格玛黑带负责确定六西格玛绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。
四、推行6西格玛管理有哪些作用？
如果你的企业正运行良好，你为什么不去考虑推行6西格玛活动呢？是什么促使这么多企业，无论是知名的还是不知名的，都投资于这个听起来近乎狂热的方法呢？吸引企业推行6西格玛有哪些好处呢？
6西格玛管理作用
1、产生持续的成功
某公司是一家生产网络设备方面的强盛企业，属于在过去10年间成长最快的公司之一。它的CEO近来这样评述很多企业维持成功的艰辛：“你可能在三年之内被淘汰出局。”若要连续实现两位数的?长并能保持在不断变幻的市场上，唯一的途径就是不断地创新和组织重塑。6西格玛可以创造不断复兴的技能和文化。
2、为每个人设立绩效目标
不要说在一家拥有数十亿美元资产的全球公司里，就对任何规模的企业来说，要想使每一个人都为了一个共同的目标向一个方向努力都是件相当困难的事。任何一个职能部门、业务单元和个人都有不同的目标。不过，大家共有的目标是要把产品、服务或者信息递送给客户（公司内部的或者外部的）。六西格玛采用“过程和客户”这个共同的业务框架创建了一个基本目标：6西格玛绩效或者是大多数人想象的接近完美的绩效水平。任何理解其客户需求的人都能够对照99.9997%的6西格玛“完美”目标来评估自己的绩效。这个标准是如此之高，以至于使大部分企业过去认为是“优异” 的绩效现在看起来也是相当差的。
3、提升客户价值
当GE开始6西格玛努力时，管理人员承认公司产品的质量没有达到应达到的水平。虽然质量可能会好于竞争者，但是CEO明确表示：“我们想让我们的产品质量如此出众，对我们的客户如此有价值，对客户的成功如此重要，以至于使我们的产品成为客户唯一真正有价值的选择。” 随着各行各业竞争的加剧，仅仅递送“好的”或“无缺陷的”产品和服务是无法保证成功的。六西格玛的中心思想是关注客户，即要弄清楚什么样的价值对客户和潜在客户有意义，并去筹划如何有效地将这一价值递送给客户。
4、加快改进的速度
摩托罗拉“4年内实现100倍改进”的目标为有雄心和有紧迫感的企业树立了效仿的典范。随着信息技术实现了性价?每18个月翻一番的速度，客户对改进的期望也达到了前所未有的苛刻程度。只有改进最快的竞争者才有可能会赢得竞争优势。6西格玛集成了许多学科的工具和思想，它不但能帮助企业改进绩效，还能加速企业的改进工作。
5、促进了学习和互相学习
6西格玛是一种能提高和加速新思想在整个组织中发展与分享的途径。即使像GE这样多样化的企业，6西格玛作为学习工具的价值也是非常重要的。拥有过程方面的专业知识并知道如何管理和改进这些过程的技能人员可以从GE的塑料业务调到金融服务业务。这其中不仅学习曲线短，而且还带来了更好的思想和快速应用的能力。思想是能分享的，业绩是可以比较的。GE负责6西格玛的副总裁曾经注意到，组织中一个部门经理可能会低估其他领域相应部门的意见或建议：“你们的主意不管用，因为我这里的情况不一样。”他认为6西格玛消除了这种托词：“好啊，共性是至关重要的。如果你做到了同样的衡量，我们可以谈一谈。”
6、实施战略性转变
引进新产品、启动新投资、进入新市场、兼并新组织，一度是偶发性的商务活动现在成了许多企业的日常事务。然而，21世纪的商务成功所需要的是既有小的调整又有重大改变，更好地理解企业的生产过程和办事程序会为你带来实施这些变化的巨大能量。
五、企业推行6西格玛管理成功的必要条件和建议
1、制度先行、积极参与--建立激励和认可制度
目前企业此类专业人才奇缺，要成功地推行6西格玛管理，必须建立激励和认可制度，企业应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制，最大程度上激发员工参与6西格玛管理的责任感、激情和热情，这是6西格玛管理成功实施的关键。如果他们没有得到充分的重视或重用，就必然会造成人才流失。
2、领导挂帅、执行有力--提高高层管理者的主动性和执行力
实施6西格玛管理需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择项目还远远不够。实施6西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到管理流程的改进，甚至企业架构、企业文化的变革。实施6西格玛管理必然要打破已有部门间的壁垒，采用更多的横向联合使流程更趋于合理。这种活动必然会触及到某些人的利益：如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。提高企业的执行力就要求高层管理者常抓不懈，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。
3、队伍精干、精选项目--建设一支以黑带为核心的骨干队伍
六西格玛黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重，6西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的六西格玛黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此，挑选和培训六西格玛黑带对于成功实施六西格玛管理来说尤其关键。精选项目就是找出影响产品质量的关键因素，遵循先主后次、先易后难的原则，确定实施的项目。
4、考核完善、资金保障--完善业绩考核制度和资金支持的力度
现代科学管理要求将公司的整体经营目标分解到各个部门、个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反之，每个部门和个人的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为完成这些指标，需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。以这种需求拉动6西格玛实施，才能将被动执行变成积极主动的行为，从“要我干，转变为“我要干”的主动参与到6西格玛管理活动中。
6西格玛活动的开展需要资金，在项目的选择、实施和成果评价都需要财务方面对项目经济效果客观的评估和支持。效益评估需克服两种误区:过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了员工改善活动的积极性，挫伤他们的成就感，并失去持续改善的动力；过于宽松的结果是片面夸大6西格玛的效果。
5、寻找合作、寻求支持--借助于外部智力和有效的工具
6西格玛管理是科学和严谨的方法，运用了大量统计工具，在活动初期借助像天行健咨询专业咨询机构的帮助是必要的。有些企业仅仅关注培训费用的高低而没有重视项目的实施效果。6西格玛项目的成功实施可以为企业带来回报，如何正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施6西格玛成功的关键。
此外，充分利用现代化的计算机、仪器和装备等也是六西格玛管理通向成功的一条途径。
六、6西格玛管理推行失败原因
俗话说成功者的成功都是相似的，而失败者则各有其失败的原因。同样在6西格玛管理的推行上也是如此。成功的企业基本上做到了6西格玛实施的基本要素，而不成功的企业则是在实施过程存在这样或那样的问题，造成实施条件发生了缺失，从而导致了失败。失败的原因大致有下面几种：
1、缺少推行战略规划
6西格玛管理是一个从上到下的过程，需要高层领导的战略部署层次的重视。很多公司在推行6西格玛管理模式时没有制定一个类似三年规划或五年规划的发展目标，从而不能对长期目标加以细化到年度目标去监控实施，并从年度目标去展望长远目标。中国企业要么没有6西格玛战略，要么把它排在战略部署靠后的位置。
通常做得优秀的企业，会制定有短期规划（一般一年左右培养部分GB/BB，提高认知度），中期规划（一般两年左右继续培养GB/BB，扩大影响面），长期规划（一般三年以上），用3-5期（通常 3-5 年）来培养和锻炼自己的队伍。
2、缺少标准化的6西格玛管理体系
很多中国企业缺少一个完整的6西格玛管理体系。而一个完整的6西格玛管理体系是保证6西格玛管理在企业生根，稳步推进的重要保证。
3、未从人本主义出发培植6西格玛文化
大多数公司在推行6西格玛管理时都按六西格玛的DMAIC流程开展项目，并规定参加项目是员工的职责之一。但很多公司仅停留在做项目阶段，期望通过做项目来增进收益。提高收益固然没错，但如何培育企业的6西格玛文化做到全员参与才是企业走向成熟6西格的标志。
4、急于求成
部分企业在到6西格玛的作用之后走到另一个极端--急于求成，想马上见效益，想要所有的业务都达到6西格玛水平。短期内推行上百个项目。
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