6西格玛范围界定

在界定阶段，6西格玛项目团队必须对需要解决的问题和想要达到的目标进行提炼，识别出正接受研究的流程所需服务的顾客群，确定顾客的需求，为如何完成这个6西格玛项目拟定一个计划。在做这些工作的过程中，6西格玛项目团队也应该和它的负责人保持联系，以确保6西格玛团队的工作与整个公司的目标、首要业务以及公司的期望 保持一致。

更新并扩展你的DMAIC项目特许任务书

DMAIC项目特许任务书中有一部分可能是由你的6西格玛项目负责人和发起人起草的，因此在这个步骤中有一部分工作可能是检查一下那些已提供给6西格玛项目团队的事项。但你和你的6西格玛项目团队也必须填补一些遗漏的空白。

下面这些说明涵盖了这个特许任务书的所有要素，以防备6西格玛项目团队事先并没有拿到特许任务书草案，但如果你的6西格玛项目团队已经有了一份项目负责人起草的草案，就没有必要自己再从头开始了。

A.业务理由

进行6西格玛项目的业务理由应该来自于你的项目负责人或者是领导委员会(见第四章，第40页)。它概括性地对六西格玛黑带和6西格玛项目团队的工作进行了界定，也解释了为什么这个特定的项目应该是最优先进行的改进。

B.问题/机会陈述和目标陈述

问题陈述就是用一两句话来对有待处理的问题进行描述。它通常与业务理由相似 (有时它们几乎是一样的)，但通常问题陈述比业务理由更集中更具体。

例如

.有一个业务理由是这样的:“销售额已连续3个季度低于去年的水平，现金流量减少到了历史的最低水平。”

.而问题陈述可能集中于那个较大问题的关键因素:“高尖产品的销售从去年开始下降了X%，从而使得现金流显著减少。”

问题陈述经常会回答以下这些问题:

.出了什么问题?

.问题出在哪里?

.问题有多严重?

.这个问题可能对我们的业务造成多大的影响?

当6西格玛项目团队刚开始工作的时候，可能无法测量“问题有多么严重”，但是当项目进展到一定程度，这项工作可测量时，项目团队应该收集足够的数据建立一个测量标准(这就是在上面的例子中，为什么6西格玛团队说销售额下降了X%以后他们将填上一个确切的百分比数值)。

下面是几个在问题陈述中不应该包含进去的陈述:

对“出了什么问题?”发表意见。

问题陈述应该聚焦在客观上可以被观测或被测量的“疼点”或“症状”。例如:“新的数据库很难使用”是一句很糟糕的问题陈述语句，因为它的表达基于一种价值的判断“很难使用”。

它可能很难使用(也可能不是这样)，而问题应该是:你看到或感觉到了什么“疼点”或“麻烦”?一种比较好的陈述方式是:“新数据库的使用只有50%达到了所期望的功效，这是根据得到了数据库密码的总人数测量出来的。”

描述问题的肇因。

在6西格玛管理中，问题陈述描述了问题的症状和带来的影响，而并没有告知问题的肇因。因此，在上述的例子中，下面的问题陈述是不对的:“新数据库的使用只有50%达到了所期望的功效，因为初期的使用者反映，系统很难理解和使用。”

下面是另外一个例子:“因为服务质量太差，旅馆的入住率很低。”旅馆的入住率的下降可能是几个潜在问题的一种表现。旅馆的入住率可能是因为服务质量不好而下降，也有可能是因为其他肇因。要确保其他重要的肇因不排除在外，只需说:“旅馆的入住率很低。”这种对问题症状的描述包含了其他一些可能的肇因:价格太高、停车场太少、季节性原因、广告力度不够等等。

指出问题的责任或进行指责。

对那些可能解决这个问题的人进行指责，并不是一个好的想法。如果你在问题陈述中提到某个6西格玛工作团队或者某个部门，很有可能你会犯“责难”的错误。

提出解决方案。

如果有现存的、可靠数据证实问题的原因所在，那就可以直接实施解决方案了—在DMAIC的流程中你不需要做6西格玛项目团队成员的工作，只要做好6西格玛项目经理的本职工作就可以了。

因此防止出现下面的问题陈述:“我们应该建立一个网站来提高我们保险产品的销售量。”建立网站固然是一个解决的方法，但问题是什么，引发的原因是什么?哪一个保险产品没有被销售出去?为什么?在没有回答这些问题之前就越到解决问题的阶段，这是一种危险的做法。要检验问题陈述是否对症状进行了描述，有一种方法是检查句子中的动词和名词顺序。好的问题陈述应该遵循简单的名词一动词的顺序，先说某个事物或某种症状，再接下来才是动词或者对症状的描述。

看下面的例子:

“顾客感受到的服务质量很差”;

“和去年同期相比本季度的销售量下降了20%";

“从s月1日起取消飞行的顾客数量增加了31%";

"3/4的火箭舱在1万psi时解体”。

把几个问题集中在一个问题陈述中。

记住KISP原则 (kep it simple, please) ;

“让事情简单点”。每次要找出一个问题的潜在原因已经够困难的了。

目标陈述

问题陈述和目标陈述是成对出现的:当问题陈述描述出了一个潜在肇因表现出的症状时，目标陈述确定项目团队应该提供的解决方案。目标陈述一般由三个要素构成:

指出要完成什么任务:目标陈述一般是从动词开始的，“减少”、“增加” 或 “消除”，接下来才是某事物的名称。例如，“减少顾客申请表格中的错误”，这是在6西格玛项目刚开始的阶段一个很好的基本目标陈述。

对想要的结果确定可测量的目标。这个目标应该对期望的费用降低、缺陷减少或流动周期的缩短设定一个确切的数字等等。这个可测量的目标最后将成为评估6西格玛项目团队成功的方式之一。

紧接着上面的例子，可以这样表述:“将顾客申请表中出现的错误减少50% "。有一点要注意:在完成对问题的界定和测量之前，6西格玛项目团队可能无法在目标陈述中设定一个确切的数字。

预定完成目标的日期。这个日期可以改变，但是在开始的时候设定某个日期，有助于6西格玛项目团队着手开展业务，也可以缩短6西格玛项目团队进行改进的周期，如果没有时间的限制，这个周期一般会拖得很长。

目标陈述不应该说明怎么去实现这个目标，那相当于提出了问题的解决方案。比如:“通过建立网站，到2002年10月31日，将顾客申请表格中出现的错误减少50%.”斜体部分的文字就是对问题的解决方案。我们在提出解决方案之前，必须知道是什么引起了这么多错误，否则我们不可能解决根本的问题 (并且我们会在建立网站中花费很多的时间和金钱)。

许多6西格玛项目团队认为要在问题陈述和目标陈述上达到意见一致是6西格玛项目最困难的一个部分。项目负责人的意见可能和6西格玛团队领导的意见不一致，而且来自公司不同部门的6西格玛团队成员也各自有自己的意见。这个问题不大，因为6西格玛课程这样讲过，在没有任何数据支持的情况下，我们早期对问题和目标的陈述经常 仅仅是猜测而已。具体来说6西格玛团队成员和项目负责人在项目进行的过程中会多次聚在一起修改这个特许任务书。这个修改的过程为那些项目负责人提供了更多的了解DMAIC流程和正接受审查的流程的绝好机会。