制造部门实施六西格玛(6sigma)战略和收益

在很多制造业占很大比重的公司，六西格玛(6sigma)战略的实施是从制造部门开始的。制造部门实施战略的特点是工程师接受培训，只在制造领域实施六西格玛(6sigma)，其他部门不涉及变革。这种实施类型在制造业企业内较为常见，摩托罗拉公司就属于这一类型。

只在制造领域实施六西格玛(6sigma)战略的优势是:重点集中，工具多为制造业，而且工程师理解这方面的语言比较容易。但是它的最大缺点是:整个组织缺乏共同语言，因为只有制造部门懂得六西格玛(6sigma)语言，其他部门如销售部门和服务部门则不清楚什么是六西格玛(6sigma)。这样，缺乏管理层的认同，很难应用于非制造业的流程。

只在制造部门实施六西格玛(6sigma)并不一定比全组织内实施六西格玛(6sigma)差。有的公司的制造业就是其核心业务，在制造业有比较好的基础，希望在制造流程中有突破性的改进，提高制造部门的效率。因此，企业在选择实施策略时，首先对企业应该有准确的定位。个别项目实施战略和收益

在有些企业中，并没有把六西格玛(6sigma)当作其运营的核心战略，只是做个别的六西格玛(6sigma)项目，用六西格玛(6sigma)的方法改进一个生产线或流程，其余的都不作改动。这种实施类型被称为个别项目实施六西格玛(6sigma)的方案。

这种推行战略的特点是只做个别六西格玛(6sigma)项目，优势在于灵活，投人少。不考虑组织变革和战略层次的东西，只需学习六西格玛(6sigma)的工具，改变个别流程。它的劣势是收益有限，改进只停留在工具应用表层，只能在改进的流程中获取收益，对公司的总体目标和总体业绩却影响不大。