六西格玛黑带实践--与员工共谋革新战略

GE在六西格玛上的成功要部分归功于杰克·韦尔奇的一个信条：思想的实现需要虔诚的信徒。在公司里只有A选手才有立足之地。在GE的词典里，“A”选手指那些表达能力特别强的人，他们自己有一个想法，能够非常生动、有力地向别人表达出来，并最终让它成为别人的观点。GE内所有的领导岗位只对A选手开放。

尽管媒体大肆炒作六西格玛，但把一个企业带向六西格玛水准质量并不是一个美妙的过程。无论过程多么激动人心，它都是一场与顽固思想的无止境的战争，不断需要新的技能和经验。实际上，统计数据表明导师和六西格玛黑带在战略实施前两年的减损率就几乎达到25%。主要原因在于管理层没有成功地让员工精英投入到六西格玛领导角色中。如果公司指望业余人员来提升六西格玛等级，它只会得到业余的结果。我们发现这通常导致六西格玛“复兴”计划，但是这种努力更加艰苦和冒险，因为这是对同一概念的重塑。

如果在组织内一致、同时地执行六西格玛革新战略，就像GE和联合信号所做的，公司将会很快看到成效。当利润和市场份额已经危如累卵，要快速、有利地实现突破的唯一方法是在全公司范围实施战略。但是，公司可以选择主营业务作为六西格玛先头部队，这种方法已经使很多公司取得了成功。杰克·韦尔奇的领导理论和企业在发起六西格玛革新战略时所需做的事密切相关：看，我只有三件事要做。我必须选择正确的人，分配数量合适的钱，以光速对不同事业部传播思想。所以我现在是真正的看门人和传达人。

尝试改变行为方式和文化的领导人可以从科学和自然中汲取智慧。量子物理告诉我们原子不是由教室里的固体撞球模型组成的，而是由电子、中子、质子、中微子、夸克、介子及其他粒子组成。此外，我们无法了解亚原子物理中粒子的速率和质量。含糊和随意的亚原子世界与领导人所处的变化无常的世界极为类似。混沌理论的术语也适用于商业活动。尽管企业中的行为和思想过程可能显得重复和一致，但是组织整体可能也显得无序、不可预期，就像自然世界的飓风和潮汐。领导人必须学会处理任何环境。尽管在很大程度上，他们无法控制各种随机发生的会对组织产生影响的变化，但是他们能够发出凝聚力很强的共同宣言，并详细解释，确保每一个员工都深深留下组织的烙印。领导人可以再造组织，使组织中不同的单元相互促进，产生新的成果，以保证事业持续发展。

任何六西格玛战略的成功都极大地依赖于下列因素：

你公司的领导层是否理解并完全支持实施六西格玛？

你公司是否开放并做好了变革的准备？

你公司是否渴望学习？

你公司是否愿意为一个经过验证的想法快速行动？

你公司是否愿意把大量资源———人力和财力———投入战略的实施？

你公司和员工是否准备并有能力重塑价值观，以确保通往六西格玛之路毫无障碍？

按照惯例，企业拿来和当前业绩做比较的是过去的业绩，而不是可能性。六西格玛打破了这种保护现存系统的惯例。革新战略给企业提供了指导方针，它的目标虽不是迫在眉睫，但是它所达到的高度将是空前的，无法通过经验或失败总结。除非人们意识到目前现实的严峻，否则人们是不会改变的。对现实的认识要借助确凿无疑的证据不断积累，也就是数据。新的评估尺度创造新的数据，新的数据（在正确地分析和解释后）导致新的认识。依次地，新的认识导致新的信念，新的信念产生新的价值观。当新的价值观在成功中得到培养和适当的强化，它就创造激情。激情才是更深层次变革的源头。