六西格玛认为没有操作错误

　　六西格玛认为问题主要出在流程上，而不是人。传统的质量管理程序只注意纠正人的错误而非流程的错误。而革新战略是用来改变流程而非改变人。RichardJohnson是如此描述的：“我们可以看到 一个公司在掌握六西格玛前后之不同。在解决问题会议上将出现不同的声音。非难被寻求合适解决方法的巨大热情所取代。问题成为机会，而非不可逾越的障碍。畏惧的减少使人们可以进行各种联络活动。出现问题不再意味着员工操作的失败，而是流程出现了问题。

　　要实现注意于缺陷而非员工的转变，需要联合信号进行企业文化的转变。在上个世纪90年代早期，联合信号认为是员工造成缺陷。我们对缺陷的反应是谴责工作人员。在1994年，由于我们的企业文化开始转变，我们开始谴责生产流程而非员工，并给予员工进行改善工具的机会。”



 

　　当员工能够接受只有工序缺陷而无人员缺陷的思想时，信息交流的闸门就对他们打开了。员工不再尽力去隐藏他们的缺点和错误，认识到他们不再需要借口，他们就有了相当大的空间去提出新问题，以及确定原因并找出解决问题的方法和工具，个人保护就被打破了。Richardjohnson指出：“如果你看到全部六西格玛理论———问题驱动行为、注意于工序而非人———管理层就忍不住会改变公司的企业文化了。我们的目标是为员工提供使用六西格玛的机会，然后保持持续收益与增长，保持世界范围内同行业质量标准的地位。”

　　致力于净收益改善

　　联合信号发现部署六西格玛的第一个失败之处，并非由不良培训或者候选人的错误选择所引起的，而是由于缺少公司管理层的参与引起的。在教训一中，我们讨论了公司管理者理解六西格玛的重要性。但是管理高层必须包括财务部门，这样才能把由六西格玛黑带增加的机会转化为净收益。如果公司领导不了解所作改善，如果他们不对六西格玛黑带增加的机会做出反应，如果他们不参与公司的财务操作，创举就会遭到失败。不管六西格玛黑带方案所带来的节省如何被使用，财务部门都需要参与以确保成本节省能实际地影响净收益，并进行再分配。



 

　　六西格玛黑带、财务部门和公司主管进行协力合作将会确保六西格玛的成功。当六西格玛黑带为降低成本、增加收益创造机会时，公司领导必须确信六西格玛黑带正在正确地设计并为此机会采取行动，财政部门通过确保节省体现在公司净收益上，为所有努力画上圆满的句号！

　　在1994年，联合信号强调六西格玛黑带培训的技术方面，现在它强调其视野开阔性。大部分的六西格玛黑带任务是创造改善机会，但是联合信号并不让六西格玛黑带负责创造财务节约。虽然革新战略会产生节约机会（通过减少废料，减少重复作业，降低周期），但是这些成本节约只有体现在净收益上时才是有效的。六西格玛黑带可能会创造一个可以节约1000000原材料的设计，可能发现某项工作可以用更少的人来完成。但是除非管理层采取合适的行动，合理地减少原材料采购并减少员工人数，否则这方案的净节约就是0；六西格玛黑带的任务是为公司节约创造机会，而不是去改变购买需求或解雇员工，实现六西格玛黑带创造的机会是管理层的事情。

　　过度创新

　　令我感到头痛的一件事是……没有财务目标。而财务目标往往听起来是含糊而又空虚的。———CEO劳伦斯·A·博斯迪

　　联合信号的CEO劳伦斯·博斯迪有两个“Mantras”：“全面质量”和“数字游戏”。然而他把质量改善过程视为生存的途径，而不是繁荣的途径。博斯迪对“精密”程序的反感使他对员工过于注重形式而非内容感到恐惧。虽然博斯迪看不到任何质量程序本质上的错误，但他很快就对致力于客户满意度和持续的改善而忽略最终结果的进行数字游戏感到不耐烦了。六西格玛已为联合信号提供了实质的成本节约，但更重要的是为将来进行更大的改善搭建舞台。

　　虽然公司已从六西格玛革新战略中取得了巨大的效果，但是更新是保持长期效果的关键。为使六西格玛在公司内长存，联合信号制定了五条重要的规则。

　　●为保持公司的六西格玛文化，在由于缩减、升迁或退休引起员工流失时，新员工需要进行革新战略的培训。因此联合信号培训总 部每9～10个月就要做一次重大调整； ● 上级管理者参与；

　　● 持续的现场管理培训、部门间的目标协调以强化革新战略思想和目标；

　　● 要求六西格玛黑带在六西格玛方案上最少工作两年；

　　● 通过六西格玛创举提高供应商。

　　从1994年11月开始六西格玛，联合信号内没有人比劳伦斯·博斯 迪投入更多的热情和激情去宣传六西格玛。人们都知道联合信号CEO延迟了商务旅行，只是为了在公司的毛里斯特城广场对培训期的黑带进行演讲。

　　这位智力与商业才能可以和杰克·韦尔奇柯比的CEO，与封闭培训期内的六西格玛黑带候选人分享的是什么样的智慧金块呢？尽管反复地说六西格玛黑带可以从根本上帮助联合信号在自动化、太空装备和化学制品方面保持领先，他强调黑带并非公司的银子弹。他透彻地说明了公司要永远听从客户的道理。他警告说改善产品和流程并不是改善自身的终结。他宣称，六西格玛的最大力量在于其推动任何管理水平上的吹毛求疵能力的形成。产品和服务的改善只能是为了增加客户价值而进行的。在一个长达一小时的演讲期间，博斯迪的发言振聋发聩：六西格玛是为了替公司创造财富而设计的，也可通过降低成本或通过增加客户满意度来提高销售起到节约效果。

　　今天，联合信号的主管们花费大量的时间去思考赢得公司增长的方法，六西格玛已成为其追求更高利润的一个重要因素。劳伦斯·博斯迪的目标是在2000年内———他退休之前———实现5σ水平。

　　我们相信联合信号的教训对任何一个正在实施六西格玛的公司都是有用的。在实施六西格玛过程中存在着很多阻碍，而这些阻碍可能妨碍或阻止公司获得预期的实质或持续的业务改善。常见的有：

　　● 同时进行太多改进

　　● 没人为问题负责

　　● 没人为问题负责

　　● 不是基于流程的公司

　　● 缺少培训过的有经验的员工

　　● 中层管理者为未来任务的不确定而担忧

　　● 缺乏尺度以评估那些增加客户价值的流程

　　● 缺少完整的信息和财务系统

　　● 无组织的全员进行方式———“字母表烦恼”

　　通过避开这些可能减缓和阻碍六西格玛实施的潜在陷阱，并遵循联合信号已确定的有助于保持六西格玛质量水平的指导方针，采用六西格玛的公司将看到他们长期收益的明显改善。