公司实践：联合信号的六西格玛黑带之路

我们已采取了困难但基本的六西格玛技能来减少缺陷，并应用于每一个商务流程中，从投资开发新产品到产品交付后的入账与存贮。如我们所愿，通过降低循环周期、 保持更少的库存、增加产出、降低消耗，已拿到了每个商业流程的最后一美元的收益。我们生产出了更好更有价格竞争力的产品，客户的满意度也提高了，当然就获得了更多的商务机会———最终改善我们的现金流量和资金运转。 ———劳伦斯·A·博斯迪

联合信号是就我们所知的第一个实施革新战略的公司。在走向六西格玛的过程中，联合信号尝到了很多惨痛的教训，有关于员工培训的，也有在具体应用六西格玛过程中的。

联合信号重视质量的主要历史

联合信号的70000名员工在生产和设计一个包括化学制品、纤维、塑料以及太空和汽车产品在内的稳定的高利润的产品系列。 像许多实施六西格玛 的企业一样，联合信号已经开始在注意综合效果 的前提下尝试质量优先了。在1991年，劳伦斯·A·博斯迪离开 通用电气加盟联合信号并担任CEO后，对产品质量的追求得到了深化。他到任后立即着手去掉公司赘肉，激励员工并制定了艰巨的财务目标。在实现这些目标的过程中，联合信号的市场价值从1991年的40亿美元跃升至1998年末的290亿美元，并在2000年超过了380亿美元。这主要是六西格玛创举的功劳。今天，联合信号的目标同样的野心勃勃：

●6%的生产增长

●99.8%准时发送

● 更少库存

● 百分之百的利用率

● 很少或不加班

● 可靠的产品

●5sigma生产

●5sigma设计

●预计现金流

●5sigma供给

到1998年底，六西格玛给联合信号带来的利益总和已达到20亿美 元。现在，联合信号已逐步认识到六西格玛同样适用于它的服务领域， 包括订购、送货、采购和产品革新等方面。

博斯迪认为：创新是公司生存的基础。从1998年末博斯迪成为CEO开始到2000年，联合信号通过产品革新共实现30～40亿美元的收益，并把公司的总收益提高到185亿美元。现在六西格玛在联合信号的产品开发过程中扮演越来越重要的角色了。

（1）提高新产品开发的成功率。

（2）缩短周期，更快的把新产品投放市场。

（3）缩短周期从而减少常用开支，使公司利用更少的资源取得更高的生产能力。

从六西格玛开始实施以来，已为联合信号大致节省了15亿美元，仅1998年就节省了5亿美元，在1999年达到6亿美元。

在六西格玛成为联合信号优秀标准的过程中，公司已逐步改善了它的运作、效率和质量。例如1997年夏天，联合信号生产的波音777飞机上的供给控制系统不可理解地暂时关闭，并且在6个星期内出现了4次———每次都发生在不同的飞机上。在每一次事件中，机舱压力的消失迫使飞行员紧急迫降。出于联合信号在航空界的名声，一个由公司员工、客户、供应商组成的超过85人的复合功能团队成立了。在空中装备系统的引导下，利用六西格玛革新战略来诊断问题，并在90天内开发出了焕然一新的高效软件，联合信号不仅让波音———它的客户感到满意，而且也帮助波音的客户避免了上亿美元的潜在损失。而且，联合信号自己也节约了上百万的开发和修整费用。

我们虽然不能告诉其他企业怎样实施六西格玛，但我们可以告诉他们怎样不能实现六西格玛。在我们实施六西格玛的过程中，犯了许多的错误，也接受到了一些巨大的教训。