从精益六西格玛开始

一种普遍的观点认为企业实施精益六西格玛管理，必须要自上而下地推动，比如高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，高层领导是否能够亲身去实践或者通过行政乎段去推动，就像通用电气的杰克·韦尔奇。但是我们的国有企业，又有儿个人具有韦尔奇所具有的控制力?
 

中国的企业了解和认识精益六西格玛管理的过程有两个特点:一是对精益六西格玛的应用往往从年轻人开始;二是精益六西格玛项日的初始推动力多来自国外企业。我国甚至亚洲地区的航空公司认识和接触六西格玛管理都是通用电气公司推动的，他们在开始阶段给航空公司提供免费的培训，提供免费的项日咨询。能够真正理解这种方法的管理人员通常也就比较年轻。外部免费的培训和相关的咨询往往是浅尝辄止:年轻的先知者也还不具备强烈的执行力。这就注定了一个事实:国有控股企业的管理层推动精益六西格玛开展的过程注定是缓慢、渐进的。

理论上来说，企业的领导们通常都比较愿意接受和尝试先进的管理思想和方法，但是持续和坚持不懈地推进一项管理方法和理念的毅力并不强。精益六西格玛管理在中国的引入和推行就是如此。企业领导通常会支持在企业内部开展精益六西格玛管理，比较普遍的实践是在企业内开展相关的培训，要求有人自发的去尝试做项口，但是很少能够从企业战略发展的角度去推动它，去建立精益六西格玛管理组织框架。国内企业的这种现状，给中层管理者开展精益6西格玛管理提出了挑战，当然也为部分中层管理者的异军突起创造了机会。一些先知先觉者可以利用这样的条件，通过推行精益6sigma管理，使自身管理的部门在企业内部创造出更优异的业绩表现。这样成功的案例越来越多，也必然会引来更多的效仿者，从而实现企业的全面推动。

在某大型国有控股的航空企业中，有这样一个业务部门，它拥有200名左右的员工，负责所在区域的飞机维修和保障责任。

在2001年，这个部门的三个年轻人开始接触了六西格玛管理方法，从此，就像滚雪球，经过了漫长的周期，终于使整个部门的领导、员工认识和接受了这种方法。