六西格玛与绩效管理相结合

六西格玛管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，它仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。为此，就应该对传统的绩效管理循环与六西格玛管理循环进行整合，使绩效考核更加完善和有效。

从1995年起，GE开始进行“六西格玛”工作，到现在所累积的回报己达到130亿美元。六西格玛管理法木身并不提供“激励方案”，因此为了更有力地推进六西格玛管理法的执行，一定要与绩效管理体系进行紧密地结合。六西格玛管理法与绩效管理方法的联系在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡示}分卡(BSC)。平衡卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标以及组织的学习和提高能力指标等四方面，使高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡计分卡中，关键绩效指标体系(KPI)是平衡计分卡中的核心内容。
 

传统绩效管理方法不能找出绩效不高的真正原因。因此六西格玛管理法提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产品质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过六西格玛发现差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根木因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。

六西格玛管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，它仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个六西格玛管理法的项目，很可能仅考虑某个单一指标的运作情况。在这一点上，就不如传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握完整。

为此，企业应该对传统的绩效管理循环与六西格玛管理循环进行整合，使绩效考核更加完善和有效。传统的绩效管理通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现对企业绩效的全面管理。之后再通过六西格玛管理法定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制进行关键问题的改进。

在进行绩效管理循环中“确认绩效障碍”的同时，应启动六西格玛管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中巫待改进的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6西格玛(6sigma)管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6西格玛(6sigma)管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。

为达到二者完美整合，企业应首先建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标(KPI )的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用六西格玛管理法并设立六西格玛项目。
 

在设立了六西格玛项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表而不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。

六西格玛管理法是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性地进一步提高质最、改善业绩的系统方法。 6西格玛管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在完成了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才‘能使六西格玛管理法的实施体现出较好的效果。

六西格玛管理法也不是万能的管理方法，并不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6西格玛(6sigma)管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成木降低等财务指标的业绩改善工作就不是6sigma管理法所能影响的。