给习德的六西格玛策略

再度踏人工厂，习德要求我把所有事情都仔细检查一遍，再决定接下来的培训从何处下手。因此，我在蒂利亚帮我找的办公室里安顿好，便前往工厂搜寻得以施展身手的机会。

其实工厂里有许多需要改进的流程问题。为了缩减这张问题清单，我花了一整天的时间。正当事情告一段落.我打算第二天一早就做出决定时，却接到习德的特别助理打来的电话。蒂利亚通知我，习德希望明天早上6点钟在他的办公室和我会而。因为明天早上10点钟，他要在会议上针对六西格玛做个简报。而习德已经钻研过我所推荐的书籍，对内容还有一些疑间。
 

第二天一早，我6点钟准时进了习德的办公室，看到他埋首在书堆里，每一本书的书名都和六西格玛有关。桌面上散放着各式各样的期刊和从网络上打印下来的同类标题的文章。着来，习德似乎被过多的资讯给累惨了。当我走进办公室时.他根本没注意到.我只好跟他打招呼道早安，顺手帮他倒了杯咖啡。

习德这才抬起头来，伸手接过咖啡，往椅子上一靠说:“你倒说说，你对六西格玛的了解有多深?”

“我以前工作时就接受过六西格玛的训练，我可是经过考核认证的六西格玛黑带和六西格玛黑带大师。”

习德点头微笑，“这么说来，你对六西格玛可谓无所不知哆?”

“这个嘛.我倒不敢说自己对六西格玛真的是‘无所不知’，不过，你有什么问题就提出来吧，我一定‘知无不言’。”

习德大手一挥，指着桌上那一堆又一堆的书和纸张。“我已经读过这些东西’厂，但是还是搞不太清楚到底何谓六A格玛。

有人说它是一种哲学，又有人说它是一种质量项口。全部都是统计数字，讲些我实在不怎么明白的东西。看起来不外是如何通过提高质量来帮公司省钱，只是根据我个人的经验，这中间似乎充满了矛盾。”

“习德，对于何谓6西格玛各家说法不同。”我坐进椅子里，往后一靠，微微一笑。

“实际上，这个概念最早可以追溯到1964年，约瑟夫·朱兰(Joseph Juran)博士所发表的(管理三部曲)( Marucgerial Breakthrough)一书。在这本书里，他试着将控制(control )和突破(breakthrough)区隔JF来，前者指的是力求维持，后者指的是力求改变。”
 

" 1986年，摩托罗拉开始推动所谓的六西格玛改革方案，也实施了一套可行的力、法。其后，德州仪器和ABR跟着仿效。

不过，它真正受到瞩目，要到90年代中期，联合信号和GE公司相继实行之后。”

习德听了耸耸肩，大手又是一挥。

“感谢你帮我上了一堂历史课，不过，我还是不懂它到底在讲什么。”

“你别看它对不同的企业似乎有不同的意义，”我并不讳言地承认，“它还是有些基本原则，不论你走到哪里都是一样的。这个项目主要是采用一套解决间题的技术方法，即‘MAIC'。‘MAIC’分别指测量( Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control )，这4个步骤是六西格玛问题解决的方法。六西格玛黑带用这套方法来对付经年累月的宿疾。”

“且慢，”习德打岔说，“何谓六西格玛黑带?

那些‘宿疾’又是从哪里胃出来的?”

“所谓六西格玛黑带，”我解释道，“是指那些经过一连串训练，完成所交付的项目，取得六西格玛问题解决方法认证的人。至于项目，则由倡导者(Champion)挑选出来，以改善某些宿疾，最终达到企业的营运月标。”

“懂了，”习德义问，“但是倡导者又是准，他们是从哪儿胃出来的?”

“倡导者通常是由领导层挑选出来的，都是些在企业内部拥有影响力和相当权限的人。倡导者这个角色是沟通企业策略而和执行层之间的桥梁。到目前为止，我所说的你都懂了吧?”

习德沉思了一会儿。“找事情给别人做，这听起来好像轻而易举。他们还有别的事做吗?”

任何一个六西格玛项目规划徉成功与否，取决于倡导者是否能成功地扮演他们的角色。