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六西格玛黑带大师比尔·赫尔曼访谈录

张驰专栏  |      2017-05-03 20:53:07
引言:投身质量管理30年的比尔·赫尔曼先生(Bill Herman)最打眼的工作经历是他在美国通用照明系统(中国)作六西格玛黑带大师。在离开GE后的5个年

投身质量管理30年的比尔·赫尔曼先生(Bill Herman)最打眼的工作经历是他在美国通用照明系统(中国)作六西格玛黑带大师。

在离开GE后的5个年头里,他以六西格玛黑带大师的身份参与了许多全球知名企业的六西格玛培训和顾问,把通用公司的六西格玛成功经验不断传递,为中国、韩国、印度、印度尼西亚等国的合资企业提供六西格玛工程和生产方面的顾问服务。
 

目前,已经有不少公司开始实施六西格玛变革,我们常常听到管理层谈变革体验时这样的版本:公司开始组建团队做六西格玛项目的时候,我们的质量成员面对六西格玛,经常有大头蜜蜂的感觉。我们太忙太累,总有做不完的,我们有太多的问题,总是人手不够。而且,这些项目看起来总是没法按计划执行。

比尔先生也曾经历过这样的大头蜜蜂“嗡嗡叫,就是无法起飞”的窘困。他这样讲述自己与六西格玛的第一次亲密接触:un年前的一天,我正坐在上海的办公室里,收到通用总部传来的电子邮件,得到的消息是整个公司实施六西格玛计划,上海也要开展六西格玛,尽快派20个人参加总部为期两周的六西格玛黑带培训课程。”当时,比尔先生面对的是中国地区8000人的合资公司,17个新项目正在运作,既没有六西格玛的财务规划,也没有能开展六西格玛的内行人。到处都是难题,无从下手。但是,美国通用的总部并没有给他诉苦的机会。通用公司的处事方式是,告诉你要做什么,至于怎么做,这是你自己的事。

当然,对于两年来的六西格玛推广成果,比尔先生是十分自豪的:通用照明系统的上海公司有了2000个六西格玛绿带,不少员工成为了六西格玛黑带,而且公司拥有上千个六西格玛项目。

只是告诉你一个时间、项目数目和收益的金额,你也许会觉得过于简单,很多公司都渴望了解怎样才能成功,渴望了解先行者从错误中吸取了哪些教训。

比尔先生并不掩饰把通用的六西格玛经验在其他公司复制成功的自信:“我们帮助他们从未知到知道和理解,再到实施。不经过这个过程,公司自己即使有意愿也没法从此处到达彼处。就像你想从美国来到北京,就可以买飞机票,方向是由你自己来决定的.而咨询就是我们所提供的工具,没有工具可能你就无法到达目的地。”

比尔先生面对自己经手的咨询项目70%成功、30%失败的成败率,不断地总结六西格玛成功的要素。他说“必须有一个明知不可为而为之的强硬态度,除非有足够不可为的理由。正是由于有了这种精神,使得一些公司在自己做得很差、同行也不够好的竞争环境中,获得了转机。因此,一个好的六西格玛项目就是选好项目,选择那些与公司基线相联系、关系公司存亡的项目。有了正确的方向,选对了项目,两个都是成功的保证。”

很多人都在问,做一个六西格玛项目为何如此不易?很多的经理往往会给出诸多理由:他们对六西格玛的担心,第一个就是害怕,害怕失去工作,害怕改变现状,害怕暴露问题以及地位和权力的丧失,害怕失败的感觉.他们还担心,曾经实施过TQM, ISO等质量管理的方法,但是收效甚微。

同时,认为自己人手不足。当然,还有很大一部分人的心态是观望,等待中国版的六西格玛成功经验,乐于抄袭和复制。通过对众多“蜜蜂不能起飞”案例的阻力分析,比尔先生发现,六西格玛失败的一个重要原因是来自学习者的“心理障碍”。

因而,比尔先生以“攻心为上”的策略,融人自己9年六西格玛项目运作的经验,逐一地把六西格玛的成功章法加以分解。


 

自上而下是关键。通常,高层主管只会告诉你要做,但是做六西格玛意味着什么,中层和基层并不太清楚.真正的“自上而下”意味着什么?比尔先生认为,“上层推行六西格玛想传达的真正含义是我们希望进行变革”。公司目标和愿景的设立,是我们六西格玛项目开展最先要明确的。为什么要做六西格玛,为什么让员工们夜以继日地工作并且花这么多的时间、精力和资金,这个目标和愿景应该与公司的所有员工充分沟通。

尽管精益六西格玛咨询与培训红红火火,比尔·赫尔曼在总结自己30年的质量管理工作经验时,还是有自己的理性思考“关于质量的概念有许多不同的理解,各种质量管理几乎都是相同的东西。

抛开那些新鲜的词汇,新组合而成的名词和所有的管理方法都是旨在改善我们的流程,不断地进行优化。不断地满足顾客的需求,持续不断地关注这些方面并且坚持不懈,这就是质量管理工作中最重要的组成部分。

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