6西格玛（6sigma）六步法的发展历程

在过去的几年里，我经常在一些研讨会中与一些同行和专家讨论6西格玛(6sigma)六步法，在交流中，他们经常会问“这种方法是如何形成的?”

这种方法最初是在1999年9月形成的。作者受到委托，审查当时常见的一些6西格玛(6sigma)制造商EM提供资助的。在研究开始之前，又分别得到了一家保险公司、健康保障公司和一家石化公司的赞助。
 

有了这些资助，我们首先确定了40家进行6西格玛(6sigma)的企业。目的在于了解他们实施的6西格玛(6sigma)方法的可操作性、6西格玛(6sigma)的设计方法、人员的技能以及使用特性。在这40家企业中，有270个6西格玛(6sigma)项目被确认。并向企业中的关键人员了解，项目成功或失败的原因是什么。随着企业尝试达到一个6西格玛(6sigma)水平的缺陷率，在规定的预算内满足或超出项目的目标，并将组织的矛盾、冲突降之最低被确定为项目成功或失败的因素。

企业的最高领导层确定他们认为可能成功或失败的项目(判断的准则就是上面概括的标准)。这些项目的文件被审阅，数据被分类。

此外，在这些企业中，共有接近195名员工接受了访问，包括了项目的领导者(六西格玛黑带或六西格玛绿带)、小组成员以及顾客等。
 

随着项目和数据的分类，获得的信息通常是使用三种方法来进行分析:前端分析(龙·泽姆克);性能技术(乔·哈利斯);指导系统设计(龙·马杰，沃尔特·迪克，詹姆斯·卡里)。当上述的分析完成后，就出现了一种综合概述的方法。之后，由不同专业的人员(如质量、商业、金融、组织开发、生产管理)进行更深入的采访和分析来帮助巩固在前面部分得出的最终方案。