6西格玛（6sigma）—选择、确定潜在的问题

3SC的一个主要任务是确定潜在的问题。我们可以使用不同的信息来源进行6西格玛(6sigma)项目的确定。

顾客反馈这里的“顾客”一词是个广义的概念，它包括任何使用过程输出(产品或服务)的人员。一辆汽车或一本杂志的顾客是指购买该物品的人。这类顾客是过程的外部顾客。同时“顾客”也包括过程的内部顾客。例如，生产线某个工位上，汽车反光镜的使用者(或者说顾客)就是负责将反光镜安装到汽车车体上的员工。在杂志装订厂中，未进行装订的杂志的顾客就是负责在杂志装订之前将杂志平整的员工。在具有多间分店的组织中，服务部门的员工填写的表单的顾客可能就是进行数据集中录入工作的人员。过程每一个输出的接收者就是一个顾客。对于大多数的商业过程，我们实际可以确定许多的内部顾客，尤其是过程每一个主要步骤产生的顾客。
 

不论是内部或外部顾客，都可以通过他们的需求进行定义。内部顾客的需求包括过程前一个步骤的充分完成。前一个步骤应输出产品—不论是汽车的反光镜、未装订的杂志或任何已完成的形式—能使内部顾客正确地进行他们的工作。

从内部或外部使用者处，持续得到对产品的意见是完善过程功能性的一个重要信息来源。来自于消费者或其他外部顾客的抱怨可以揭示出在产品开发、制造和交付过程中出现的问题。如果产品或需求是来自组织内部，那么对产品意见的信息反馈就是一个信号，可用来检查引起抱怨的过程。随着内部和外部顾客的需求被更多地理解，更好地实现，组织改进的机会也随之增大。六西格玛黑带必须审查当前用来评估顾客需求的机制，包括信息是如何反馈到3SC的。

内部困境绝大多数的员工都希望为他们的工作而自豪。不论是在制造车辆、高尔夫球，或是完成一份报告，他们都希望以一种高效率的方式来为组织创造一件有质量的产品。当这种愿望没有实现时，员工经常会失望、急躁或失去工作热情。一个过程中的员工通常是最了解过程状况的人员。因此如果员工表现出消极或失望时，应及时调查原因。与员工的积极交流，了解他们的意见可以提供解决问题的关键信息。

外部机遇使用基准对比数据可以让管理者对比不同的机会，而这些是管理者之前没有考虑的。这些信息可以用来开发新产品、原有产品甚至新行业的市场。

一个目标利益点分析直接涉及过程的因素可能是判断过程运行好坏的最有效的方法。但在许多情况中，我们可以通过一个目标利益点来从一个新的视角观察过程的运行。一名经理，或其他员工，同样可以通过客观、全面地分析过程来发现问题。

这种新的视角可以提供一个动机，来找出进行过程再设计的机会。但如果发现了这样的机会，管理者需要了解与过程和改进机会有关的种种问题:
 

1.利益关系如何、为什么在改进中起作用?

2.哪里是需要关注的区域?

3.过程输出产品或服务是什么?

4.谁是过程的顾客(消费者、下一个部门、其他公司等)?

5.顾客的需求是什么?

6.如何获得顾客意见的信息反馈，反馈的信息说明了什么问题?

7.为了实现新设立的目标或任务，是否有必要改进过程?

8.问题是跨职能的吗?如果答案是肯定的，是否需要组成一个跨职能小组来解决问题?

9.是否对过程进行比较并模拟?该过程是否与其他组织内部或外部过程进行过比较?

上述问题可以帮助确定关注区域、问题以及各方利益，并找出过程改进的机遇。应率先处理哪些问题?是否可以同时处理几个问题?

哪个可以带来最大的利益?这些问题都应该在开始阶段就考虑到。为了帮助寻找解决方案，必须将每一个机会按先后进行排序。这样可以帮助确定哪些机会可以带来最大利益，是否可以同时分析几个机会。在过程排序中有几个重要的参照标准:重复出现的问题。问题的重复出现可能是由于过程固有的缺陷，应优先考虑重新设计过程。

过程表现的水平。使用基准对比来比较当前的过程表现，可为过程改进的优先顺序提供足够的证据。公司的目标或目的。优先考虑影响当前或未来商业计划的过程。对公司资源的影响。优先考虑重新设计那些不能有效使用资源或导致工作量失衡的过程。

按照这些标准或其他内部的标准，3SC首先选择需要优先解决的问题。开始的项目规模不应太大，这样便于管理，也便于运用6西格玛(6sigma)方法。在参与者逐渐了解6西格玛(6sigma)的流程后，就可以进行较大规模和范围的项目了。

一旦确定了6西格玛(6sigma)方案的关注点后，紧接着就开始挑选六西格玛黑带。如果一个6西格玛(6sigma)方案用来解决多个项目，那么每个项目都需要配备一个六西格玛黑带。这取决于问题的相互联系程度以及项目的困难程度和范围。