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你对六西格玛管理的误解

张驰专栏  |      2017-03-31 20:51:24
引言:六西格玛管理近几年已成了一个非常流行的理念,中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了。

六西格玛管理不是“流行”。

六西格玛管理近几年已成了一个非常流行的理念,中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了。今天说学习型组织,让人人都读书,读完之后写个心得体会就成了学习型组织,然后从此绝口不提,又开始学六西格玛管理、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程。这是对六西格玛天大的误会。

中国企业真正开始了解6西格玛管理是在2002年年底至2003年,最大的推动是《韦尔奇自传》,很多人读了这本书之后知道了六西格玛管理这种管理工具,就一下子流行起来了。张驰先生近几年结合中国企业情况写的几本关于六西格玛管理运用的书其实非常实用,如《九步通向成功》《识别冰山》《精益六西格玛》等等。话又说回来,毕竟是这种心态可以理解,改革开放20年来,中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上,想尽快与国外企业展开竞争,于是饥不择食,有点像狗熊掰棒子,学一个扔一个。但是,每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践,不是用三两天时间实施了,很快就能与世界级企业一样了。尤其是六西格玛,通用电气从1996年开始做,到现在仍然感觉距离理想还很远,还在不断追求卓越。而有的中国企业这样问张驰先生:我第一期项目用6个月时间实施后,是不是就可以不用再做6 Sigma了?张驰先生告诉他们:不是的,你要一期一期做下去,起码要做几年。
 

有人问中国企业现在是否适合实施六西格玛?

其实,真正有条件实施六西格玛管理的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个:

第一,大多数企业管理基础薄弱。6西格玛管理需要企业内部具备一些条件,从理论上对自己的运营有一定的认识,特别是有ISO等流程管理的基础,更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场,六西格玛管理是不能帮你改善的。就像锻炼身体,你要有一定的基础。六西格玛管理能够帮助你变得强壮,但如果你已经过于肥胖虚弱,你就要先通过一些别的方法减肥瘦身,然后再进行锻炼。

第二,企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛管理”,然后就把这些事交给下属去做,自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛管理表面上看起来是一些业务流程的优化,但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变,这就需要最高领导从头到尾的支持,而且这种支持不能光是嘴上说,还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备,尽管他觉得这个东西很好。

也就是说六西格玛管理和ERP一样,也是一把手工程,甚至比ERP更为明显。因为ERP项目,最高层领导不需要亲自动手,而六西格玛管理需要他们亲自动手,比如:要参加培训;要改善周围的某些东西和流程;要对项目进行评审和指导,像六西格玛黑带要解决问题,就要了解公司战略发展的大方向,而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛管理时要花很多时间,比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛管理没有兴趣或只是嘴巴说说而已,六西格玛管理是不可能坚持推行下去的。
 

决定六西格玛管理实施成败因素很多,其关键因素是什么?

除了刚才所说的“一把手工程”外,还有几个因素:内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的,都是按部门来管理。这对实施六西格玛管理来说是一个不利因素,但反过来又要通过六西格玛管理来推动企业内部按流程管理、思考的习惯。这二者是相辅相成的。

企业的人才资源。六西格玛管理需要企业中有一大批优秀的职业经理人,把这些人培养成“黑带”,来进行企业内部流程的优化。但有些企业的一把手确实是个能干的企业家,可其他经理人水平不够,勉勉强强挑出十几个人,有限的能力使他们所能做的优化非常有限。

推进方法。6西格玛管理非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点?二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会?包括整个六西格玛管理的推进过程,哪个部门先做,哪个部门后做?哪个流程先优化,哪个后优化?一步一步应该怎样去做?还有,六西格玛管理要进行培训,而培训以后这些“黑带”回去干什么?他们可能会说:“我要改进这个”、“我要改进那个”,但改进了一大堆,有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系。最后一个原因,与咨询公司有关。有些咨询公司其实并没有多少成功经验,看到六西格玛管理有很多统计学的东西,于是就培训。结果咨询公司成了培训公司,培训一两年培养出了一大批“统计专家”,而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功,企业和员工就会对六西格玛本身失去信心,对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛管理的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单,它包括:全套的导入计划、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。
 

上述原因中,推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。

是否所有制造企业都适合实施六西格玛,而且六西格玛管理仅用于制造业?

就制造业而言,连续制造企业最适合实施6西格玛管理;按照项目来生产的企业由于没有一个业务流程,在项目中的某些流程可以实施六西格玛管理,但全面推广比较困难。

但是,六西格玛管理并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六六西格玛管理的实施重点已经不在制造业,而是零售、金融等服务性行业。当然,现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力,而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面,还没有达到需要改善服务流程的程度。但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试,而且做得相当成功。

尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施?一个企业是否应该实施六西格玛,评估标准应该有两点:

第一,企业的竞争地位。如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业,比如说:你是行业龙头,第二名又与你差得很远,那么你可以不急于上,因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击。

第二,企业内部业务流程能否满足客户需要。如果二者差距足够大,一旦出现竞争对手客户马上离你而去,你就应该考虑实施。

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