【六西格玛】6西格玛管理札记

首先，我想谈谈企业环境与六西格玛项目成败的关系。

六西格玛项目或者可以说是六西格玛管理的成功与否的关键要看企业如何看待它在管理平台建设中的地位，以及如何在企业中进行推广。国外的GE，Motolorla，Honeywell国内的宝钢、中兴等的公司的六西格玛项目每年均能为其创造惊人的价值。

究其原因，正是由于六西格玛被当作核心管理法之一在企业中进行了部署，并大力地推而广之。这种推动力是至上而下的，是领导者下了很大决心的。

它始于公司最高领导人并逐级传递至最前线的员工。企业中每个管理活动都使用着六西格玛的语言、工具与方法，体现着关注客户、追求完美的质量管理精神。

有了这样企业环境的支持，6西格玛才能发挥得游刃有余，各个项目也会在企业中遍地开花、硕果丰存。所以说，企业环境很大程度上决定了整个企业六西格玛管理的命运，更在总体上关系到任何一个项目的成败。

良好的实施环境可以从宏观上为六西格玛项目铺平道路，然而就项目个体而言，我认为在各实施阶段，依然需要我们在一些重点问题上下足功夫。

接下来，我想谈谈首个六西格玛绿带项目在DMAIC各阶段中应注意的重点问题。

1.选择项目应注意的问题

了解质量管理学发展史的人一定能看出六西格玛管理法并不是独立发展起来的新兴管理论，它的理念与工具同ISO9000中的PDCA与TQM全面质量管理思想等管理法都有着千丝万缕的联系。可以说，六西格玛是集百家之大成，放之四海皆准的方法。

虽然六西格玛是适用性极强的管理体系，但就象许多管理方法都有着不同的针对性一样，六西格玛项目也需要在具备一定实施条件。
 

所以，我们必须对项目有所取舍。尤其是在我们初次尝试六西格玛绿带项目时，对项目的适用性瓢别将很大程度地决定项目开展得顺利与否。

就自身经验来看，我认为首个六西格玛绿带项目应小而精，尽量避免大而全的现象。这是由于我们作为入门者，各方面水平十分有限，项目铺得太开容易出现关注点分散、结构混乱，甚至形成以卵击石的尴尬。

其次，我们选择项目应处于企业近期关注点与改进方向之上，而不要属于远期战略位置。因为企业的发展规划是循序渐进的，资源的也是有限的，它很难将一个关注远景的绿带项目提到战略地位，并为它而改变目前的方针去投入过多资源来消除实施风险。

相比之下，聚焦近期问题的项目往往具有很强实际意义，资源投入量与实施风险也会小的多，并能获得更多人员的支持与实质性的帮助。这些来自外界的协助，将成为绿带项目的催化剂与助燃剂，使我们的力量得以充实。

再次，我们应针对那些闭合的流程实施改进。所谓的闭合流程，既是指那些可以被重复操作，所有步骤均为预设的流程，这样的流程是循环体，具有很强的再现性与重复性，将六西格玛工具运用在其身上是再适合不过了。

最后，我们还应考虑项目涉及层面的宽广度与个人控制范围的均衡问题。如果项目涉及的层面均能受控于项目组，那我们的执行力势必提高，管理效率也会加强。反之，各种阻力将不同程度地造成执行延后甚至使项目中途夭折。

2.数据测量应注意的问题

在6sigma数据测量阶段，我们都需要进行收集数据的工作，期间我认为有两点值得我们关注，一是找出核心数据(即关键变量)，二是如何进行样本选取。关键变量较其他数据拥有着更高的分析价值，它们指引我们辨明问题的关键所在，加速我们的分析过程并提高问题分析的准确性。

它往往要从普通数据中提炼得来，为此我们有必要使用SIPOC、变量汇总表和优先矩阵等工具来进行识别。样本选取就是样本容量与抽样方法的问题。

它是统计学的精髓也是项目数据真实可信的基本保证，合理的样本容量与合适的抽样形式将会使项目运作得更严谨，避免了发生理论脱离实际等偏差现象。

3.项目分析应注意的问题

对项目量化数据与其他非量化科目的分析，我们不但要掌握丰富的统计工具和分析方法，并在使用前多考虑它们的适用前提好让它们对号入座;与此同时我们更要理清分析问题的总体思路，是由宏观入微观的层层深入，抑或是各点击破的单刀直入等都需要在分析工作开始前就进行深入的思考，并在分析过程中不断地做出调整。

有了这两方面的考虑便更能确保分析结论真实可行，不至于凌乱无序。我想这也是一种六西格玛科学严谨精神的体现。特别地，我认为在测量与分析阶段，即可使用开始统计控制图，它们将不但有助于判明现有状态更能提前发现问题之所在。
 

4.改进阶段应注意的问题

在这个阶段我们要做的就是提出可行方案并确保改进措施彻底地被执行。由于六西格玛得出的改进是基于事实，具有针对性且有明确目标的改进方案，它们往往是可行且有效的。

所以，我们应更多的关注执行问题。正所谓有规矩才能成方圆，我认为十分有必要编制明确、精细与标准化的作业指导文件来将这种改进活动变为有参照性的，进行深入讲授，让我们的员工明白要改什么、如何改、改到什么程度。

同时，这些管控文件也能帮助我们落实和检验各项改进措施的执行情况，使我们的操作有章可循，管理有法可依，从而造就更多的手册员工。最终，让人员也成为作业流程一部分，同样处于受控状态。

5.控制阶段应注意的问题

控制是必要的，但我们在完成项目的评估工作以后，还必须牢记一点：控制也是持续的，六西格玛的一大特点就是循环改进和持续控制，否则就会像许多TOM项目般极易涌现质量滑坡甚至是倒退的现象。

控制是件长期的事情是项目本体的延续，其间我们将经历打破旧传统直至形成新习惯的曲折道路。它是痛苦的，也是让人快乐而兴奋的，也只有这样项目的成果才得以有效巩固。

最后，我想将项目整体运作谈一些认识：就6西格玛整个DMAIC过程来看，我认为定义、测量与分析三个阶段更注重方法与工具的运用：测量、分析与改进三阶段可以以循环前进的方式进行;而改进与控制阶段更多的是要求我们运用些六西格玛以外的管理方法来辅助实施，这也是一种综合领导力的体现。

不过，DMAIC各环节或者说任何一个六西格玛项目都离不开员工与企业领导者的支持与投入，这将是项目成功的关键所在。